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海底捞一个传奇的“变 态火锅”，曾如火冲天地被人们所热捧，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞”的微博狂潮。在短短几年时间里，海底捞从一个来自偏远地区的不知名的小店面，发展成为年营业额超过20亿元的家喻户晓的连锁火锅店，几乎所有商学院教授都将海底捞誉为服务业的经典案例。 然而，近年来“负面海底捞体”、“勾兑门”、“底料门”和“敲诈门”等危机事件严重破坏了海底捞“地球人已经无法阻止”的形象。面对一波未平一波又起的困局，海底捞引以为傲的服务，逐渐开始显现隐忧。 营销困局：变 态营销催生变 态期待 在网络上，充斥着海底捞的“变 态”服务信息。例如，“我第二次去，服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄地跑去给我买药”，“这里跟别的餐厅不一样，排队时还有人帮你擦鞋，朋友说底料有点咸，服务员二话不说就给我们免单了”。“海底捞体”的出现，一方面的确对海底捞的品牌传播起到了作用，另一方面也起到了副作用。 这些企业自发的营销信息和过于夸张的口碑信息，使海底捞环绕着“地球人已经无法阻止”的光环，顾客也逐渐产生了更“变 态”的期待。当顾客抱着这种想法进店时，却发现购买、体验到的产品和服务与“海底捞体”有很多不一致。 例如，“没有员工告知，也没有享受到网络疯传的服务”，“顾客太多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见”等。这时，顾客的满意度就会降低，从而影响海底捞的声誉，顾客不仅自己不再去消费，还会传播“负面海底捞体”。 对于声誉良好的企业，顾客会形成正面的预期,对于声誉恶劣的企业，顾客会形成负面的预期。顾客对企业的预期越高，当违背期望的行为发生时，其负面效应就会越强烈。 换句话说，物极必反，疯狂网络营销塑造顾客期望越高，顾客对海底捞的过失便越无法容忍。2011年8月22日，海底捞“被卧底”，曝光了让其美誉度一落千丈的“勾兑门”。在网络上，曾经转发“海底捞体”的“膜拜者”，一时间变成了带有被欺骗情绪的“攻击者”。由于网友对海底捞营销信息的印象太深刻，因此难以接受海底捞的道歉。某门户网站一项超过2300名网民参与的投票显示，高达42.3%的被调查者选择“将再不去就餐”。 战略困局：差异化成本居高不下 创新服务，是海底捞差异化战略的精髓。创新服务释放了员工的人性，提高了员工的创造性，以及由创造而带来的工作的成就感。海底捞设计了一套从顾客进门到就餐结束离开的服务蓝图和服务标准，几乎涵盖所有的体验环节，注重每一个环节的创新。 然而，服务创新将带来巨大的服务成本和人力成本。海底捞每个月的服务成本是15~18万元，实际利润率低于行业平均水平，想要维系“变 态服务”面临着巨大的考验。 作为一个劳动密集型产业，餐饮服务一直需要不断解决“人”的问题，海底捞“服务差异化”的核心就是“人”。在“人”方面，海底捞大量投入资本，例如提供高薪待遇、生活福利和培养机制等。据业内人士称，海底捞服务员的工资，在同行中位于中等偏上，再加上各项丰厚福利，导致企业在人力成本和服务上的成本压力必将比同行严峻。 在老龄化程度越来越高的情况下，海底捞的人力成本将居高不下。海底捞服务的持续创新变得越来越难。当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，新鲜感和惊喜就消失了。于是，创新服务变成了常态服务。顾客会将常态服务看做服务的一部分，有可能利用“顾客第一”的企业理念来提出一些无理要求，做出一些过分行为。例如故意产生服务问题、过度索取礼品、要求额外服务等。 服务具有异质性，在不同的员工、顾客、场合、时间情形下，会有所不同。为保证不同门店之间服务质量的一致性，海底捞向来以直营店的形式对外扩张。 然而，当扩张到一定规模之后，海底捞赖以成名的创新服务是否会因为快速扩张而变形，其复制的执行效果如何值得深思。服务过度满足了一些顾客的需求，但是可能导致另一部分顾客的需要未能得到满足。例如，为了更快速、更准确地捕捉顾客需求，提供所需服务，海底捞员工非常注意倾听顾客的语言，观察面部表情，顾客隐私的保护面临威胁。 部分员工甚至并不懂得在不打扰客人的情况下提供服务。例如，有些顾客只想安静地吃饭、拥有个人空间，然而嘈杂的环境、突然的游戏、过度热情的店员都可能会降低顾客的服务体验。一位在海底捞用过餐的顾客在论坛上抱怨道，“上次去海底捞服务员太热情了。我们几个朋友本来想好好聊聊，可他不停地问这问那，高谈阔论，屡次被服务生插话和打扰弄得我们很不舒服。” 文化困局：“家文化”与90后员工主体的矛盾 自1994年在四川建立第一家门店以来，十几年的时间，海底捞已发展至北京、上海、西安等全国29个城市一百多家直营店，拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。仅2014年，海底捞就开出了17家门店，营业额近20亿元，拥有员工两万多人。 “家文化”是海底捞变 态服务的重要支撑，如今“家文化”却成为海底捞前进道路上的一个障碍。 海底捞招聘员工的标准之一是出身农村，学历不高，肯吃苦，迫切要求改变现状，年龄层次以80后和90后为主。“家文化”对员工的尊重和培养，对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力，进而产生一定的凝聚力，促进提高服务绩效。 然而，相比员工性质相似的富士康，海底捞工作待遇更低，劳动强度更大，服务质量要求却更高。80后和90后员工追求自由，具有更多个性化需求，与海底捞严格的“家文化”不符。因此，员工更可能产生心理压力、不满情绪、职业倦怠和报复行为，对企业来说存在相当大的管理难度。 尽管此次前员工因其建议被企业采纳后，未获得奖励而敲诈50万元的事件可能是个案，但显示出海底捞的员工与企业关系并非如外界认为的那样紧密，与海底捞这种备受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底捞再次陷入漩涡。 管理困局：“人治”和“授权”阻碍连锁管理 服务本身是无形产品，难以用指标量化的产品去衡量，西方连锁快餐却擅长把许多“虚”的东西程式化。比如，距离多远就要向顾客打招呼，微笑到什么嘴型，在某个时间点上哪些菜等。与之不同的是，在管理员工方面，海底捞没有条条框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通过“家文化”来规范员工行为。 这种“人治”管理仅仅适用于店面小的时候。近年来，海底捞扩张提速，当其发展成拥有几百家分店的企业时，“人治”管理难以跟上发展步伐，必须选择标准化、规范化的制度和流程，制定定量考核指标。然而，这些制度流程与企业文化又是矛盾的。在员工培养方面，海底捞更多地依靠人性化的师傅带徒弟的方式和店员之间的相互感染，当企业发展到一定规模，拥有上万名员工时，通过“师傅带徒弟”的核心员工的言传身教的方式不再适用。 海底捞门店的扩张速度过快，除了对资金提出更高的要求外，人才的复制也成为难题。海底捞招聘普通员工采用推荐制，这种制度有利于获得可信度和素质比较高的侯选人，提高了招聘的质量。然而，很多海底捞员工是老乡、亲戚、朋友，甚至很多员工来自一个家庭。这种新进员工与之前的管理层的裙带关系和员工之间的社会关系，一方面可能导致企业拉帮结派，产生“圈子”，内部钩心斗角；另一方面员工奖惩、员工离职或架构调整等稍微变动便可惊动人心。 适当授权有利于鼓励员工的积极性，提高其服务绩效。由于服务行业的特性，员工是与顾客接触最多的一个角色。包括餐饮业在内的服务业，对服务第一线员工授权是一项有效的管理措施。 首先，授权可以有效地提高员工的灵活性，员工可以根据服务需要调整自己的行为，在每一个服务的关键时刻更好地满足顾客提出的要求。其次，使服务员工在补救性服务过程中向不满的顾客做出快捷而直接的答复。员工对顾客服务中既有履行服务程序，也包括对服务不善进行补救。如果企业对员工适当地授权，在第一时间纠正服务差错，就可以让情绪不满的顾客变得满意，甚至成为忠实顾客。再次，适度授权可以改善员工的工作态度，加强心理赋能，提高责任感。 海底捞创始人张勇规定，他在公司的签字权在100万元以上，100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责，大宗采购部长、工程部长和小区经理均有30万元的签字权，店长也有3万元的签字权，甚至普通员工就有对客人进行打折和免单权。也就是说，海底捞的服务员拥有的权力与其他餐馆的经理是一样的。 然而，这种放权也可能事与愿违，授权不难，控权不易。例如，由于海底捞考核员工业绩的标准是顾客满意度，因此可能出现员工为了顾客满意而滥用职权或者徇私的情况。例如，有些门店就反映有员工“吃单”的现象，或者员工将客人没吃的菜品退回厨房，却将退回菜品的钱放进自己的口袋。 海底捞出身寒微，一路走来成为中国最大的火锅店，实属不易。海底捞的成功经验与目前遇到的困局都值得餐饮同行和连锁企业深思。总之，海底捞是做得不错，但海底捞的管理理念可能没有得到合理的总结和提升，海底捞的发展模式也难以在中国餐饮业大规模推广。 (文/林景新 中山大学公共传播研究所研究员) |
