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“我们从没有蹒跚学步。”国美集团总裁王俊洲对记者说。 他坚信国美的道路正确和未来可期。与苏宁转型通才型互联网零售平台公司不同，国美走上了一条收缩战线的家电零售“专精”路线。 公布不久的2014年业绩正在为这一路线背书。去年该公司实现销售收入603.6亿元人民币，同比上升7.0%，净利劲升43. 4%至12.8亿元。 由之前的“全渠道”(O2M)转而提出“全零售”，王俊洲称，国美已搭建完成零售生态圈。去年年初，国美豪言，到2017年再造一个国美，这意味着两年后，国美的销售总额要至少达到1100亿元以上。“消费者体验”、“经营商品”是国美高管进来挂在嘴边的差异化武器。但这些词汇显然不够接地气儿，至少对投资者来说。国美的增长动力在哪？可持续性有多强？这些问题经常被香港的投资人抛给王俊洲。他的答案正在变得笃定，国美的路径也正变得清晰。 动力在哪儿？ “国美既不是一个地面店，也不单是网店，而是一个拥有多渠道和顾客进行接触的家电零售商。”王俊洲从2013年开始推动“全渠道”——线上线下多种渠道组合，包括国美地面店、国美在线、App客户端、以及线下超市联营店。 去年，国美在西安、厦门试点通过员工开设微店，目前数目已达1万多个，这意味着1万多个员工开始利用手机的客户端，向朋友们推荐商品。 由此该公司宣称自己是中国唯一一家打通O2O的零售企业，而今年国美还要将微店的数量扩大到10万多个。 牟贵先向记者透露，微店的推广方式有两种，第一种是以员工、会员、合作伙伴开通运营的微店为主，“第二种现在还不能说。” 他为自己的新布局想出了新的名字——全零售。它与全渠道的区别在于，他认为国美已经线上线下打通，形成了一个生态链圈，在这个链圈里，它能不断给人群和流量提供产品服务，实现二次、三次，甚至四次销售。 顾客凭什么来买国美的东西？王俊洲在去年的连锁业大会上“放出狠话”，他从来不相信国美的价格比别人卖得贵别人能买。“国美远没有到那个时候。而且在未来的若干年，我们也不准备到那个时候。” 国美去年业绩的增长主要来源于门店的增加。据统计，2014年国美新开门店145家，其中78家位于二级市场，二级市场的同店收入增长为9.3%。 和几乎所有的零售企业一样，国美2015年首要的增长点，是在二三线城市。它现在每年在这些城市开出将近100家店，同时还和二三线城市地方连锁合作。目的就是为了快速占领中低线市场，因为国美虽然在一级市场控制16%左右的份额，但是在全国市场，它仅仅占到8%，也就是说二三线只有它2%、3%的市场份额。 除了自建门店外，国美与百货及连锁超市进行联营合作，2014年共新增154家联营门店，销售收入于第四季度实现环比增长67%。今年，这些联营门店要实现保持30%—50%的增长。 国美的核心竞争力，体现在前台同店增长高、毛利高。在过去六个季度该公司都保持着利润增长，2014年上市公司部分利润总额上涨11.8%。而对于净利润的提升主要是由于，国美整合供应链系统之后带来的费用率持续降低。数据显示，国美电器的费用成本率已经从2012年的19%降低到了现在的16.3%。 王俊洲曾说，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。为了能够主导产品价格，国美开始由之前的单纯返点或者供货的“二房东”角色，转变为向产业链上游延伸到了原材料、研发、生产的深度合作关系。而且自2012年以来，国美在IT、物流、采购平台的搭建上投入了大量资金，为的就是通过提高库存管理水平降低跌价损益，提高毛利率水平。 国美的物流体系亦是增长武器之一。它在428个城市有物流中心，这意味着在428个城市能够当天买当天送。这使它能保持一个极低的物流运行成本和运营成本。财报显示，2014年，国美物流成本占营业总额的0.8%。 物流低成本来源于1700家地面店和网店共享一个库存、一个管理团队，甚至一个车队;另外一个原因是，“国美60%的商品是客人就在店里交完钱自己就拿回家”。 王俊洲认为，物流系统并非自建就好，“对客户来说，他们只关心是否快速准确，不在乎是租还是建；而对企业而言，只要运行效率高、成本低，为什么不租用第三方，自建物流中心而产生了大库存也不见得是一件好事情。” 2014年，国美把物流体系从整个管理结构里剥离出来。在此之前，物流公司是一个成本单位，“是一个花钱的单位”，现在把它变成了一个经营性单位。国美做这个动作其实是想实现物流中心第三方化——把物流业务剥离干净，连名字都改叫安迅物流公司而不是国美物流，并大量开始承接外边的业务。 持久力呢？ 一切看上去都很美。但在券商们的研报中，这家公司新模式的收入和盈利增长是否可持续、电商渗透率提升速度能否加快等，总是被放在风险提示的位置。 国美的核心竞争力的形成，是不是能够支撑它形成可持续的增长能力？ 王俊洲现在最不用担心的是，互联网、电子商务不可能代替实体店，现在已经没有人反对这一点。埃森哲2014年的一份零售报告显示，网上卖的比地面店绝对便宜这个概念正在打破，人们开始变成在线上查看货物，去线下完成购买，所谓“反向试衣间”。“无论正向试衣间，反向试衣间，只要你的商品和服务有价值，顾客就会来，他们不是冲着哪个渠道，而是冲着价值来的。”这是王俊洲对未来市场的看法，也是他对国美战略取向的判断。 国美高级副总裁何阳青告诉记者，国美的公司战略中有两个攸关成败的关键点。一个是微店支撑的界面平台，一个是其大数据工厂。 国美在分析整个中国零售行业的时候，把零售分成三种方式，一种是纯店下的实体店，一种纯线上的网店，还有一种，既有线下实体店，又有线上的网店。“界面平台部分，实际上国美用了微店来打通线上线下的思路，就是我们一直在寻找的线上线下O2O融合的正确思路。”何阳青说。 微店是一个关键点，也是国美能否实现全零售战略的核心，也是国美在线能否实现年复合百分之百以上增长的关键点。这实际上是一个全零售的核心点。“数据大不等于大数据。”王俊洲认为，很多企业有很多的数据，但是并没有通过工厂的加工形成产品。 国美去年组建了一个大数据的工厂，这个“工厂”的任务是，搜集线上界面平台的数据和对消费者的咨询，对其进行整理加工，输出的结果一方面支撑和消费者相关的业务，另外一部分去支撑国美自己的管理效力提升。 上个月，国美在3·15之前的星期五“造节”，名曰“黑色星期五”购物节，这个活动就是大数据工厂的第一个商品。 低价产品通常是此类购物节的主打货品，但王俊洲认为999元这些客户群，不一定能够支撑公司业务，这也是数据中心经过对市场的数据分析之后做出的判断。这次他们主打的是夏普60英寸，索尼60英寸，三阳55英寸4K——全是高端产品。 3月中旬是春节过后销售淡季，但三天内国美线上线下实现销售同比增长200%以上，“做完这个方案以后自己不敢相信能够有这么好的效果。”何阳青对记者说。 牟贵先的军令状 “国美最优先发展的业务，就在国美在线。”王俊洲说，因为国美在线是国美集团的战略核心，线上做不好，国美的“全零售”战略就不可能“全”。 国美线上业务在经历了此前的“摸爬滚打”之后也终于走上增长轨道。2014年下半年尤其2014年第四季度，国美呈现出三位数的增长。这个成绩让国美胆子和野心都大了起来。 财报发布之后，王俊洲一边在香港跟投资者们很认真地说，未来三年将保持国美在线交易量100%的复合增长，一边用这个目标给牟贵先立下军令状。 这个目标如何实现？首先是国美在线网站本身。 在外界看来，成立3年的国美在线要实现“五进三”是个难题。特别是在中国互联网厮杀最惨烈的电商圈，作为后来者的国美在线曾被认为过于温和、保守。不过，这一切都在集中改变。 “国美在线经过了很多的曲折，我们也交了很多学费。”国美在线董事长牟贵先说。现在到了学以致用的时候。 电商排位战激战正酣，对国美在线来说，“造节”是性价比很高的一个武器：既能赢得眼球，又能推进市场。淘宝有“双十一”，京东有“618”，国美在线需要挑选和定义自己的“节日”。 除了3·15网购狂欢节，国美在线日前又借周年庆打造418购物节，将其定位为“中国上半年最大的网购狂欢节”。频繁出手，国美在线为的其实是，在今年内成为300亿元的销售平台，并挤进行业前三。数据显示，目前B2C电商中，国美在线排名第五，排在其前的除了天猫京东，就是唯品会和苏宁易购。 今年年初，牟贵先提出“5+1”战略，围绕提高用户体验这“1”个核心，从物流、国美家、以个人为中心的“社交+店面”的体验、渠道下沉和互联网金融等五大战略方向寻找电商新风口。 收效明显。2015年以来国美在线的销量增速比预期还要快，第一季度交易额同比增长已超过120%。牟贵先预计，第二季度的增速还会进一步加快，保守估计同比增长在150%，4月份通过418网购大促同比增长或将达200%。“国美在线真正要追赶的是京东。”国美在线董事长牟贵先在接受记者时曾表示。其实对转型中的国美来说，“造节”都只是工具，如何整合好线上和线下资源是其成败关键所在。“微店一定会对国美在线带来巨大的收效，特别是在2016年和2017年。”牟贵先说。他要通过10万家微店，给国美在线快速引流，这是线上业务实现增长的重要“导流渠”。 从电商的角度来说，微店这种形式不见得能革掉中心化大平台的命，但是最起码加在一起，可以基本实现抗衡的作用，这也是牟贵先对微店有所期待的原因之一。 牟贵先现在已不讳言线上业务的亏损底线，他告诉记者，去年国美在线亏损3.5亿，“我不想扩大亏损，”微亏是他的底线。 (本文来源/经济观察报) |
