现场执行的重要性

    从顾客角度来看，超市门店员工在销售现场的执行至关重要。员工们必须通过自己在销售现场的具体行动，才能把销售现场变成顾客满意的超市门店，从而才能提高门店的销售业绩和经营利润。

    此外，顾客对销售现场满意度的差异也导致了各个超市门店之间的利润差。

    从超市总部来看，总部的决策是否在销售现场得到具体实施，总部的指示是否符合各个超市门店的实际情况，经营举措是否与顾客满意度相挂钩，这些因素都决定了零售商成败。

    总部发出的相关指示只有在销售现场得到贯彻落实，公司才能够取得良好的销售业绩和利润。

    从超市的竞争优势来看，随着中国零售市场的不断成熟，各个超市之间的商品策略、价格策略和营销策略越来越趋于一致，顾客感知到的差异化很小，不同的超市集团之间竞争的关键是谁的员工能把公司策略执行得更加彻底到位。大润发之能够在中国市场所向披靡，很重要的成功因素就是所有门店具有一致的超强执行率。

    因此必须提高门店现场对总部决策的贯彻执行率。

    据调查结果显示，中国超市在现场贯彻执行总公司指示和程度整体上处于低于40%的水平，实在是太低了。超市总部发出的指示总体上都是正确的，不过实际情况却是门店依然我行我素，在贯彻执行总公司指示上若即若离，对于这一现状，笔者认为原因如下：

    1.总部发出的决策信息不适应门店和顾客的实际情况。如果总部在销售现场发出了不能执行的指示，销售现场的员工就会举手无措，不知道如何应对是好。这就要求超市总部决策信息是符合门店经营现况的，是容易理解和操作的，是从顾客角度出发的。

    2.门店员工不清楚总部的决策信息。总部决策信息到达门店后，门店没有很好的解读、培训，公司也没有一个严格的检查机制，信马由缰，随便乱做。

    3.门店员工来不及执行。总公司下达的指示太多了，经常变来变去，销售现场的员工们一忙起来就顾及不到了。试想员工忙得四脚朝天，当然很难贯彻执行总公司接二连三不断发出的指示。

    4.门店员工获得的决策信息前后矛盾冲突。总部各个部门之间政出多门，一些部门要求这样做，另一些部门又要求那样做，可能到店里店长又是一个要求，同一事情不同要求，把员工彻底搞糊涂了，到最后员工干脆选择什么都不做，或者随便做做，敷衍了事。

    管理层重视

    笔者认为最为有效的办法就是公司各级管理层都必须高度重视，确保信息一致，通过在门店现场给到员工具体的培训、执行、检查、反馈、培训——这一闭环执行链来帮助门店员工提高贯彻总公司指示的水平，从而练就100%的执行率。

    “管理层重视”始终是前提，只有公司各级管理层重视了，员工才会重视，促销员和外围的合作厂商才会重视。有了重视之后整个组织中的全体人员才会齐心协力，才能够提高销售现场的执行率。这两年中国食品行业和超市行业出现了多起重大食品安全危机事件，多半是因为超市管理层重视不够造成的。也是因为重视不够，很多企业遭受了灭顶之灾。

    信息100%——对于超市来说，关键的一点就是让整个组织拥有共同的信息。

    采购部、营运部、营运管理员、商品知识解说员、门店员工都必须保持共同一致的经营信息，否则就会给门店的经营造成混乱。要保证共同的信息，就要确保公司各个部门对于公司的决策理解和传达是一致的。这就要求超市各部门之间有着优秀的沟通链，各部门有一致的目标和协作性，并清晰准确地传达到基层员工那里去。

    培训100%——如果超市营运部能够建立起立体化、多层次的培训体系，并且严格培训，就能确保达到培训100%。

    从区域经理—店长—部门经理—主管—员工建立起至少两级立体的培训机制。区域经理至少把公司的决策信息培训到店长和门店部门经理，巡店时检查和询问主管和员工对公司决策的掌握情况，而店长必须组织各种培训会议将公司的决策培训到员工甚至促销员。这样才能确保营运这条线上的信息一致。

    设立区域门店商品知识讲解员。公司有很多关于商品卖点知识，性能方面的信息，区域经理、店长未必能够完全精准地掌握。这时每个区域设立一个商品知识讲解员就显得非常重要，这些讲解员和采购加强联系，让他们共同拥有一致的商品知识信息。再到每个门店给到主管和员工现场的培训，让他们清晰地掌握公司的商品决策。

    设立区域门店管理讲解员。总部的指示通常以通知和邮件的方式下达给各个门店，各个门店的主管和员工看到了指示往往也难以理解贯彻。但是有区域管理员面对面地向员工讲解就不一样了。员工可以充分理解总部的意图，自然就能够提高在现场贯彻执行的水平。管理员还可以在各个门店分享其他门店的成功经验，和门店员工一起商量商品摆放的位置和促销方案，起到指导辅助的作用门店邀请采购同事经常巡店。采购部门到门店去巡店能够给到主管和员工诠释公司的商品决策和价格决策，进一步保证了采购和营运掌握信息的一致性。

    执行100%——从区域经理—店长—部门经理—主管—员工—促销员，每个环节都要严格执行总部的决策，100%的要求，100%贯彻执行。这个执行风气是自上而下的，区域经理和门店店长如果能够身先士卒，现场示范，和员工一起执行，效果会更好。

    山姆•沃尔顿先生经常开车到门店后，和员工一起现场补货、顾客服务，而不是简单的给员工们讲大道理。但是员工们都会努力执行好公司的决策要求，他们知道山姆先生言传身教给到他们的信息都是最重要的。

    检查100%——只有严格的检查才能发现执行中的机会点和无法解决的问题。有效的检查方法就是从上到下都建立起一致的检查清单和标准，各级管理层都拿着这个检查清单逐条进行检查，不忽略任何一个细节。

    改善100%——检查出问题后，门店管理层就要了解具体的原因是什么，监督和指导员工按时完成，工作完成后再进行一次检查，确保没有例外。

    反馈100%——在门店执行总部决策过程中，因为商圈、顾客、门店硬件条件等不同发现很多不适用的状况，这个时候，门店就必须通过有效的沟通路径，一级一级地向上反馈，让总部的各个决策部门了解门店的实际状况，也会保证总部的决策越来越客观，越来具有普示性和指导意义。

    在超市中央集权的末端，如果门店仅仅是按部就班地执行总部决策，肯定不能适应顾客的需求，即基层门店必须放权管理。因为每一家门店的环境原本就不相同，所以就应该区别对待。

    总部必须根据各个区域和门店顾客的需求，有一定放权给门店去尝试和创新，这种前提下的执行率才是真正有效地执行100%。

    首先门店要敢于尝试。每个门店都应根据自身的市场和环境条件，完善修正本店的经营策略。

    如果门店什么都不肯尝试和创新的话，就没有办法一直满足顾客需求。所以门店必须敢于实践，必须通过提高执行能力来提高自身的经营管理水平。通过思考，执行，然后根据执行的结果拿出下一步的措施，多次反复之后就能够使销售现场接近顾客的需求，越来越受到顾客欢迎。

    其次，门店被放权也可能带来隐患。如果门店被随意放权管理容易导致放任自流的现象，也容易使公司整体上经营管理水平下滑。一旦出现整体经营管理水平下降，大多数销售现场的经营业绩就会随之衰退。

    第三，门店应该被放权的比例要适当。通常情况下，绝大多数门店是执行整个公司共通的部分，然后各个门店自我完善，修正的内容大约占到总体的10%~20%。

    最后，适当扩大门店应该被放权的范围。建议门店被放权的范围包括促销方式的选择、POP宣传、好商品选择、堆头位等，当前前提条件是优先执行总公司的决策。

    确保超市门店现场执行100%，绝不是一日之功，需要门店全体员工一起通过长年累月的循环往复的努力才能达到。