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当前的零售业正是应了莫言先生的一句话：处于“喧嚣与真实”之中，“我们必须客观冷静地对待，既不能说它不好，也不能说它很好”;大到综合体，小到便利店，新来后到，群雄逐鹿。初出茅庐者可以左冲右突，初定江山者可以稳坐中帐，身为“发展中”的连锁超市究竟该如何步步为营在市场中分一杯羹? 连锁企业做强做大做长的措施无非是：内涵式增长、外延式扩张和资产证券化，而这三项战略举措中最基本的当然是内涵式增长，所以如何提高我们连锁门店的运营质量就成为了关键。针对当前的现实和形势，笔者以为在采购、营销、支撑系统三个方面做好“加减法”颇为重要。 一、第一个加减法：引进高效商品，淘汰低效商品。 大家知道，我们是做买卖的，主要是围绕“买商品、卖商品”开展工作。买商品可是个技术活，就像家里一亩三分地，是种稻子赚钱、种油菜赚钱还是种麦子赚钱，我们要计算一下，才能有所取舍。 什么是高效的商品?销售量高，销售额高，毛利率也高，最终是单位时间内、单位面积内毛利额产出最高的商品可谓高效的商品。但现实中往往有的是销售额很高，但利润不一定高，有的是利润高，但销售量不一定大。我们究竟如何取舍?三全齐美当然好，起码要有一个指标特别高另外两个指标还不能低。这里面还有一个常常容易误导我们的问题，毛利高的商品就是好商品么?毛利高要看是毛利率高还是毛利额高，毛利率再高，销售量很低、销售额很低怎么办?毛利率高、周转率也高的才是好商品。也就是说在实际采购工作中，我们要把销售量、销售额、毛利率这三种因素结合起来考虑，而在当前，销售量所占的权重要比以往大大提高，因为这是应对电商和购物中心分流顾客、构建商品力的基石所在，如果当前仍然一如既往侧重于引进高毛利商品那将会走上歧途。 什么是低效的商品?销售量、销售额、毛利“三低”的商品当然就是我们淘汰的对象。淘汰工作需要逐步逐层推进，首当其冲的就是销售量低的商品。举个简单例子，比如中考、高考，考**、语文，三项在一起总分要够，同时也不能太偏科，否则就不能升学(这样的商品就不能上架);而这里面如果语文、数学还凑乎，但**分很低，肯定就不行，这个时候就要“讲**”，商品淘汰是销售量就是最大的“**”。先按销售量淘汰末位商品，再按照销售额、毛利额淘汰末位商品，最后再按三种指标加权的办法淘汰末位商品。在淘汰低效商品上不能手软，必须果断、及时、常态化。 这里需要提醒的是，在做加法之前，要先做减法，而不是倒过来;只有把低效的商品清除出去，我们才能腾出来卖场的排面和管理的精力来做加法。排面是有限的，商品是无限的;精力是有限的，工作是无限的。我们必须在有限的面积内把最有效的商品放进去。这样即使面积没有扩大，产出却能提高，这就是结构优化带来的质量提升。 二、第二个加减法：加大营销力度，降低促销力度。 促销是不是营销?营销是否仅仅是为了促销?似乎是，又似乎不是。或者说，促销是低级的营销，营销是高级的促销。 市场有竞争，价格战是必然的。作为零售业“带头大哥”的百货店从过去的贵宾卡才能打八折，到现在的来者都是客，动辄就是六折、三折起;打折还不过瘾，“满赠、满减、满抵”让人眼花缭乱。电器店随后也玩起款项预存、延期保价、线上比价等促销手法。超市连锁店本来销售的大多是快消品，价格促销空间并不大，形式也不多;但在整个行业的“熏陶”下，也逐渐开始拿起会员价、惊爆价、满额换购等价格战武器。 以上种种，不一而足，而其实都是围着价格在打转。价格战是否需要?是需要的，但是企业依赖于价格战，正常的毛利空间如何保证?日益高企的成本如何消化?何况，价格战吸引的客户会成为忠诚顾客吗?假如你的顾客只是为了价格低来的，那他其实不是你的忠诚顾客。举一个通俗的例子，好比小伙子找对象，如果说，两个小伙子相貌、知识、能力差不多，女孩对其中一人说，你出一万我就嫁给你，另外一个小伙子说我出两万，女孩就嫁给出两万的小伙子。那你说这女孩是不是忠诚顾客呢?当然不是。什么是忠诚顾客?那就是我如果觉得你好，别人就算出十万，我也不愿意。你只给我一万，我也愿意，哪怕跟你一起吃稀饭。这实际上反映的就是价格战与非价格战的根本区别。再讲通俗点，有的店一下子把价格降到最低，当天的销售是不错。有些老头老太太就是比价格的，不但买，还多买。短期内的确扩大了销售，但这样的顾客未必留得住，一旦价格恢复，顾客就又走了。那是不是说不打价格战呢?也不是，是减少价格战(当然，如果基于优化供应链而获得了商品采购上的价格优势，依据这样的优势来发动价格战那是另外一回事了)。或者说，应该打什么样的价格战呢?营销的部门和门店要注意，就是在敏感品商品打价格战。敏感品不仅仅是销售量大的，同时也是关联度比较高的，如果顾客只买这个商品，不买其他商品，那这个价格战就没有意义。就是说，价格战的选择是有讲究的。尤其需要说明的是，越是在市场行情冷淡的时候，越是不能使蛮劲，要严格控制促销频次、促销力度，包括广告投入。 那么，超市怎么来做营销?其实就是要从“价格战”这“一指禅”里面跳出来，要学会打“组合拳”，也就是要做好综合营销，要从商品促销走向品牌营销。比如服务营销，要贴心服务，要用服务感动消费者，服务怎么让人舒服，这实际上就是营销。服务态度、服务技能、服务设施都应该让顾客感觉到舒服。很多超市都有很多服务项目，但对消费者来说，不能都是贴在墙上的，要有实际价值。我们要切切实实提供有价值、有增值的服务，包括订牛奶、订报纸、代缴水电汽费、代收快递等等。另外环境也是一种营销，环境干净整洁，动线很通畅，视线很通透，无形中就会扩大来客数。对于超市来说，陈列其实也是一种最好的营销，如果说服务好能够提高顾客的进店率，环境好能够增加顾客的在店时间，那么陈列好就是可以实实在在地提高顾客的提袋率。陈列是门艺术，艺无止境，每个超市都应该好好练练这门内功。 三、第三个加法：增强后台支撑，简化前台事务。 连锁是个好东西，那连锁究竟为什么?记得零售专家厉玲曾经说过：开店难，开一个成功的店很难，开一批成功的连锁的店那是难上加难。现在在我们发展中连锁超市里，拥有一两个、两三个比较成功、甚至有些轰动效应的门店已经并不鲜见了;但是往往就是开到10个店的时候不知道怎么干了，开到30个、50个店的时候更不知道怎么干了。问题出在哪儿?出在支撑系统。什么事支撑系统?笔者以为，广义的支撑系统包括物流系统、信息系统、人才培养体系、门店运营标准体系、门店绩效考核体系，而狭义的就是指物流系统。这个物流系统包括仓储、检测、配送、分拣、加工几个子系统。所谓“看得见的苏宁和看不见的苏宁”，如果没有强大的物流系统支撑，就不可能有良好的门店运营质量。单讲一点就明白了。 现在很多连锁超市都开始引入生鲜经营，过去做生鲜联营的也开始逐步做生鲜自营。生鲜有早市，还有晚市;品项有80—100多种;如果考生鲜“拉人气”就必须扩大生鲜销售量。蔬菜要打理、水果要分级、精肉要分割、水产要养护、熟食要加工，这么多的工作量怎么办?加人?现在人工成本这么高怎么办?唯一的办法就是把前台的很多工作移到后台来做，让物流配送加工中心成为“总后勤部”，成为支撑门店的公共服务平台。这样，门店的人手就可以减下来，门店的精力就可腾出来，真正做好服务的工作、陈列的工作、环境的工作，使门店真正成为“商场”，而不是再让门店兼任“农场”和“工厂”的角色。同时，运营要有一套实用的、标准的运营手册，或者是简单的管理表单。要告诉员工，按照总部的手册做完，任务就完成了。 以上三点，第一个是购，第二个是销，第三个是购与销之间的支撑系统。从广义上来说，商品规划、服务营销、物流支撑这三者对于超市连锁经营来说，都属于“内功”的工作。 对于零售业特别是超市业，我的判断是“市场有空间，自身有能力”。众所周知，整个人口的城市化，产业结构的工业化必然导致农民越来越少，市民越来越多，这是数量上的。另外在质量上，从原来的“将就”到现在的“讲究”，人们的消费也在提档。也就是说，整个社会的消费规模在扩大，质量在升级，这是很大的利好、长远的利好。“发展中超市”一般均在一个区域内拥有了一定数量的门店网络和销售规模，外部具备了一定的品牌影响力和美誉度，内部健全了人才培养开发机制，物流设施和信息系统也基本同步推进，应该说在局部区域已经形成了较强的竞争力。沧海横流，总有水落石出的时候，而那个时候就是看谁真正拥有内功的时候。 （本文来源/联商网 安徽红府超市董事长 陶先斌/文） |
