品类管理，作为现代零售业的一门经营技术，从上个世纪九十年代在美国提出，经过二十多年的发展，已经被国际上主流零售企业广泛采用，并且取得了巨大的经济效益。在早期国际通行标准的基础上，沃尔玛等国际零售巨头甚至还开发了更有针对性的，适合自己企业的流程和标准。可以说，品类管理重塑了整个现代零售行业。

　　美国食品营销协会（FMI）在一九九五年出版了划时代的《品类管理》行业报告。一九九八年，中国连锁经营协会在深圳组织了第一次行业学 习 班，从美国请来了宝洁公司和可口可乐公司的专家，给国内零售企业培训品类管理的具体操作方法。

　　看上去，我们的起步只比美国晚了那么三、五年；可检视结果，我们今天跟国际上优秀零售企业的差距却是巨大的。国内零售企业的品类管理实践，大多在初级阶段就开始原地打转，止步不前。直到今天，能够在品类管理的讲台上说得头头是道的，消费品供应商仍占主流。

　　为什么会有这么大差距？问题出在哪儿？

　　曾有美国专家总结了二十条“实施品类管理的一般障碍”，第一条是“高层管理干部没有对品类管理真诚投入”。

　　前段时间，我曾试着在部分企业老板中做了个粗略的调查，问这些企业的最高领导人对品类管理的理解，我听到最多的就是“用80/20法则对商品进行删减”。这让我禁不住感叹：我们离品类管理的距离真是太远了！

　　其实，仅仅靠逻辑推理，就很容易揭示“简单运用80/20法则删减商品”的错误。比如说，一个标准超市有30,000个单品，品种太多，导致库存周转过慢，占压资金，陈列无序等等一系列问题。如果我们认定“压缩单品数量对经营有益”，就用这个“80/20法则”删掉80%的商品，剩下6,000个单品。统计科学告诉我们，这剩下的6000个单品之间，依然会存在80/20的分布。再删80%，剩1,200个，往复下去，可以做到只剩一个单品。在实践中，这是不可能被顾客接受的。

　　品类管理的基本要点之一是品类角色。在一个零售门店中，商品如同舞台上的演员，需要扮演不同的角色。按照美国食品营销协会的定义，所有品类分为四种角色，分别是目标性，常规性，季节/偶然性，和便利性。每一个角色都从不同的角度回应顾客的需求，同时也要承担相应的综合性经营指标。零售商需要不断地对商品表现做评估，看看它们是否扮演好了角色，并根据市场竞争形势和消费者的变化，做出淘汰旧商品和引进新商品的决策。恰如我们不能因为一出戏太长，就简单地把出场率低的演员戏份删除一样，“80/20法则”也不能直接用来作为商品管理的原则。

　　真正的品类管理，需要企业“高层管理干部的真诚投入”，而且一定是“一把手工程”。这个投入包括人员、资金等经营资源，同时还需要时间。针对不同企业类型，美国食品营销协会的品类管理专家画了两条路线图，从企业开始学习品类管理，到全面实施，每一个都需要二十四个月的时间。

　　只有真诚投入，才有可能收获企业对品类管理的真正掌握。

　　(本文来源/文/张智强 中国连锁经营协会微信)