宋国时期,有一个老头养了一群猴, 他特喜欢这些猴子,他们好象爷孙关系一样.这些猴子每天要吃好多的橡子,老头家也不是太富裕, 有一年碰上粮食欠收，老头对猴子说：“现在粮食不够了，必须节约点吃。每天早晨吃三颗橡子，晚上吃四颗，怎么样?”这群猴子听了非常生气，吵吵嚷嚷说：“太少了!怎么早晨吃的还没晚上多？”老头连忙说：“那么每天早晨吃四颗，晚上吃三颗，怎么样?”这群猴子听了都高兴起来，觉得早晨吃的比晚上多了，自己已经胜利了。这就是“朝三暮四”成语的由来。

　　其实橡子的总数没有变，只是分配方式有所变化，猴子们就转怒为喜。在与卖场费用周旋过程中，如何变通将原本降低或减少的资源合理的分配给卖场又让他们能够乐意受之呢？

　　与大卖场合作伊始，就开始直面各式各样的费用项目，供应商总是希望能够使费用少之再少，而卖场却希望尽量提高费用率以增加收入。当各项名目繁多的费用呈现在面前，而双方又处在这样一个矛盾的中心时，该如何去与卖场谈判，能够巧妙的周旋于供需双方的矛盾之中，又有效降低费用成本，使经营费用合理化呢?

　　首先，与卖场谈判费用的心态。在与卖场合作中没有绝对的低费用，只有相对的低费用。不能怀抱着要求采购一降再降，直至最低还希望有特殊照顾优惠的心理去谈判，很容易让对方留下不配合不专业贪心不足的不良印象，无益后期长久的合作。

　　与卖场谈判前应做到心中有数，清楚了解卖场运营状况，己方对该卖场的费用承受限度如何，在谈判前设定一个合理的目标，将费用分解为必须支持的部分和可协商部分。有些费用是卖场硬性指标，采购方面必须执行没有可回旋余地的，一个会处理的供应商应以配合和支持的态度面对，避免双方谈判因此而陷入僵局。而还有一些费用则是可以灵活把握的，可交可不交，可多可少，可一次性可分期，可现金可帐扣，都是可以通过协商与谈判，最终选择自己最可以接受的方案。

　　如何与卖场谈判费用，拿到最优惠最合算的政策?灵活的变通才能够让谈判双方都有路可退，使谈判结果皆大欢喜。这时候就要转换我们的思维方式。卖场费用可变通的方法有：

　　熟悉卖场合同的销售人员都知道，卖场的合同条款中，体现费用的地方非常多，按照常规的习惯性思维操作，每项费用都按格式合同中的条款逐一明克，单项费用虽然有时候看起来好像很少，但最终合计却发现居然签回一笔很庞大的费用，有时候甚至是到年终财务总核算的时候才发现总费用金额令人咋舌。

　　很多时候我们自己也为如何减少这种格式费用绞尽脑汁，甚感为难。从格式合同上来看，每一项似乎都是非交不可的，而且每笔费用也不多，再去跟采购逐项讨价还价未免也有点难以启齿，弄得不好反而会与采购为此产生不快，但核算一下又确实无法承担这样的费用支出，怎么办呢?

　　当面对多项目组合的费用群时，我们的方法就是：化零为整。

　　

　　这种化零为整的方式，一方面使费用情况简单明了，降低了后期财务对帐中的误差率，更重要的意义在于，它用一个表面看起来较大的费用值替换了那些看起来微小的费用，实际上却有效降低了费用占比。

　　有过相关操作经验的人都知道，通常正是因为合同中费用值的小才让供应商很容易接受，不引起重视，正是无数个“这点小费用不算什么”最终导致庞大费用产生时已来不及更正，只得打落门牙肚里吞，要么咬牙坚持，要么坚持不下去了就只好结束生意。

　　当费用值转化为一个较大的整数值时，供应商和采购双方之间由于费用方式的简单明朗化，避免了后期再为各项费用的无休止谈判，也不会再因费用问题使双方合作出现不快因素，同时在后期推进新品上市、促销活动时也因不减少了费用谈判的程序，可以提高效率。再者，一个看起来较大的费用值也会给采购带来一定心理上的成就感，必竟收几万的费用比收几百的费用感觉要好很多。

　　卖场费用的转换方式除了化零为整外，固定费用与扣点的互相转换也是很常见的一种方式。当对未来的销售没有太大把握时，通常可以将固定费用转换成扣点的方式来降低供应商自身的风险性，而对未来的销售可有较高的准确把握度时，则可以将扣点转换成固定费用。

　　某品牌在与某卖场的合同条件谈判中，卖场提出费用为总扣点10%。得知卖场采购对该品牌全年销售额预估为100万时，该品牌厂家代表由于对公司年度产品规划及市场推广计划非常清晰，很清楚本年度在该卖场的销售额必定远大与采购预期，于是提出，将10%以现金方式支付，10万元一次性支付给卖场，在年度合作中该卖场不再收取任何费用。对于采购来讲，将来一年的实际合作情况尚不确定，是否能销售到100万也是未知数，目前一下就有10万元费用可以先交付到位，而且并不低于自己的期望值，自然是欣然同意。实际该品牌费用情况如何呢?

　　当然，这种扣点与固定费用的转换具有一定的风险性，关键在于，与卖场谈判前要对自己的生意情况清楚了解，同时对发展前影有准确的判断和分析，在此基础上才能选择最适合自己的方式。

　　通常在与卖场谈判促销支持、开业庆典时，会有比较多的机会将现金费用以物品的方式来转换。很多供应商都会有一些赠品、试用装，这些物品一般是由厂家免费提供，用以产品推广，成本较低，而且一般来说只计入市场费用而不计入销售部门运营成本的。另一方面，给卖场试用装及赠品的支持，卖场会在相关活动中将这些物品派发给消费者，当做吸引人气的一种手段，这一过程同时也是一种产品宣传推广的渠道。与默默交一些费用给卖场相比，自然是利大于弊了。

　　类似以上方式还可用于，当卖场需厂商予以毛利补差或卖场盘点损耗补偿。卖场一般会以产品进货价来核算，而供应商实际成本则是出厂价。以物品支付时，则可以将其中的差价部分也核算进来，供应商实际支付的成本并没有卖场计算的那么高，相应还说就是降低了支出费用。

　　

　　谈到返利，很多厂商理解中就是卖场会按供货额直接按约定百分比扣除的费用，一旦约定返利点数，相当于直接降低了成本。因此很多供应商在与卖场谈返利时总是坚持不懈，决不松口，由于1%的返利使整个合同流产的例子在零售圈中并非屈指可数。

　　其实返利也是一项可以灵活转换的费用。在与卖场谈判中可以为返利设定一些条件，一有些卖场的文本合同中会设置返利条件。比如：年度进货额达到____万到_____万时，返利___%，这都是可以设置成返利条件的条款。

　　年度进货额 10万(含)到 20万(不含)时，返利 1 %;

　　年度进货额 20万(含)到 30万(不含)时，返利 2 %;

　　年度进货额 30 万(含)以上时，返利 3 %。

　　返利的操作性就体现在这几个数值的设置中。一般来说，若年均销售在20万以内，无特殊情况不可能超过时，所谓20万以上的返利几乎形同虚设，卖场并没有机会拿到这部分费用。另一方面来讲，当销售到达一个比预期销售目标高很多的值时，由于一些固定费用并未产生变化，因此总的费用占比还是会有所下降，能够通过这些返利条件的设置有效激励卖场与供货商配合将销售额有效提升，所给予卖场的奖励返利也算是物有所值了，双方可以为达到共同的销售目标更加紧密的配合，随着销售额的提升，整体费用比例的体现也会随之变的不明显了。

　　总之，在与大卖场的费用谈判中，首先要清楚了解各项费用的产生原因、支付方式，然后在谈判过程中灵活掌控，变换，从自身与卖场两个层面去考虑问题，谈判前先找到让对方接受的充分理由，谈判中将各种变换方式融会贯通，迅速找出最适合双方合作的方式，会发现在卖场花样百出的费用密网中实现华丽的转身也并非难事，事在人为而已!

　　（本文作者/卖场问题研究者 黄静）