9月4-6日，由中国百货商业协会主办的“2024零售技术应用大会暨数字化生态高峰论坛”在重庆召开。会上，首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院长陈立平教授做了题为“当前零售业变革的几个趋势”的主题演讲，对当前市场的挑战，以及市场的发展趋势进行了分析论述，以下为演讲摘要。

上半年零售市场发展的不是很好，各个业态的形式都比较严峻。有两个数据引起社会的关注度特别高。一个就是1-6月北、上、广、深社零总额的下降，特别是6月份，北京、上海、广州、深圳、杭州社零总额都是呈现负增长。北京是-6.3%，上海是-9.4%。另外一个数据就是北京市两个星期以前公布的，1-6月限额以上餐饮行业利润比去年暴跌了88%。北京市餐饮行业的利润仅有1.8亿元。说明整个消费在收缩，这是我们不能回避的一个问题。

中国的消费面临着非常复杂的情况。老龄化、少子化、小家庭化、独身化，对消费产生了长远的影响。消费在通货紧缩下，一个就是贫富差距的扩大；另一个是在老龄化冲击下又形成了消费本身的碎片化，所以市场异常的复杂。

消费的收缩，在零售业上反映为几乎所有商品的下降。这一张图，归纳了过去30年间中国零售业的一个基本发展阶段：中国现代零售业从1995年开始，因为1995年之前，是计划经济的延长期，是经济体制改革时期，还是以传统百货“一家独大”的时期。我们把它可以算作另外一个阶段。通常把外资进入国内看作是中国零售业现代化的开始。

如果从1996年开始，中国零售业基本经过三个阶段：第一个阶段就是现代化阶段，主要标志就是家乐福、沃尔玛、伊藤洋华堂这些外资超市，以及百盛、新世界等等港澳台，以及部分外资百货店进入国内。从零售业角度来讲，品牌百货店和超市，特别是大型综合超市进入到国内，是标志着中国零售业迈入现代化的开始。

家乐福进入中国后，采取了“前台毛利+后台入场费+账期”的模式，其最大好处是不承担任何风险。我把它归纳为“家乐福的亚洲模式”。这个模式后来对中国零售业产生了非常深远的影响。百货店和超市在本质上讲，他们的模式是一样的。百货店讲的是联营，联营就是不承担经营风险，它是以抽成作为自己盈利的主要手段。而超市高度依靠入场费，本质上也是属于抽成式的盈利模式。后来把这两种模式归纳为“食利型盈利模式”，其根本就是不以商品为主导，而是靠抽成去发展。

2010年以后进入第二个阶段，就是互联网时代，也是我们讲的数字化时代，平台化时代，标志是新零售的出现。数字化这个时代，我对它的评价并不高，数字化没有实际转化为这个行业的根本增长动力，反而给这个行业带来了泡沫。所谓“新零售”，方便了消费者的购买，在购买端它的效率大大提升了。但是没有解决中国在“家乐福时代”遗传下来的入场费制度和百货店的联营制度。这样的新零售是建立在沙漠之上的大楼，一有风吹草动，这个大楼就容易解体

到了2023年以后，随着消费市场的下滑，进入到了零售业发展的第三个阶段--低价格时代。在这个时代，日本的情况可以作为参考。日本百货业这30年的发展，从当初90年代去争论自营和联营开始，可以说他穷尽了一切对百货店改造的手段。现在日本的百货店就是冰火两重天，火的那一面集中在繁华商业区，小城市或社区里的百货店是惨淡的。在日本报纸上经常你第一面看到的是日本大百货店销售毛利创新高；从另外一个方面又看到，一些百货店面临倒闭。

零售变革的第一个趋势是市场细分化。过去在超市时代和品牌百货店时代，我们把消费者看作是一个平面，是被压缩掉的平面。我们做生意从来不去讲市场的细分化。现在时代变了，要对市场精准细分。现在国内很多人鼓吹折扣店，把折扣店看作是未来零售业的终极目标。百货业，有人把奥特莱斯作为百货业解决方案的终极目标。我觉得这种观点都是错误的，市场是错综复杂的，健全的生态里既有高级生物，同时也有低级生物。

在市场细分化下，每一个细分的市场都有成长的机会。未来就是一个在细分市场中找生意的时代，这个细分市场就需要我们有强烈的企业家精神，为不同的细分市场去提供解决方案。

零售变革的第二个趋势是折扣店的发展。在低价格零售时代，折扣店肯定是这个市场的明星。消费降级的时候，折扣店肯定会吸引相当的群体、顾客。折扣店的发展是个趋势，这一点不容置疑。但是我们应该怎么样去看待折扣店？中国的折扣店目前还处在一个“廉价商店”的这样一个阶段，没有建立起自己的营销逻辑。目前这个营销逻辑采用最粗暴的方法，就是靠低价格与别人做差异化。

折扣店不是一种业态，它只是采用低价格策略的一种业态形式罢了，它没有超出超市这整个行业对业态的划分。目前中国的折扣店和超市并没有本质的不同，只不过就是比一些超市便宜，没有建立起自己垂直的供应体系，这是一个初级阶段。

折扣店的出现冲击了中国长达40年的传统经销体系，由一级代理商、二级代理商分割市场的书面，由于折扣店的出现而趋于瓦解。区域分销市场瓦解之后，什么样的中间环节能够出来替代它？去中间化，去批发化是一个伪命题。不可能一个工厂面对几千家超市，而一个超市面对几千加工厂。这是一种极其没有效率的问题，必须有中间机构。

批发业的崛起，中间流通组织的崛起，未来肯定是大趋势，因为只有中间流通组织的崛起，才能把制造商和零售商的成本降下来。

零售变革的第三个趋势，是价值主导型超市。从日本的经验看，折扣店只是占了日本超市市场的12%的市场份额。日本最庞大的市场是面向中产企业和老龄化、小家庭化的市场。这个市场是最具有价值的市场，也是日本盈利性最好，发展最为健全的市场。而折扣店和老龄化社会是背道而驰的。折扣店需要的是大包装，精简SKU，精简服务。而老龄化、少子化是需要多品种少量，提升服务水平，做到多品种少量。在老龄化社会，折扣店没有更大的发展潜力，它只是满足低收入阶层在贫富差距下的一些需要。

这个市场是一个复杂的市场，都存在的机会。成功全部来自于在一个细小的市场中做出的最正确的营销策略。所以大家没有必要去焦虑，只是我们现在不适应这个市场。

给大家举个日本超市LIFE的例子。LIFE食品超市1961年创立。目前在东京都及近畿地区开设了近280家门店、是日本规模最大的食品超市公司。截止到2022年2月，其销售额高达7856亿日元，大概350亿人民币左右。在店铺的规模上，它的单店面积大概是在2500平方米左右，LIFE超市选择了以食品和生活必需品为主，面积为2500平米的店铺模式。在经营策略上，注重“品质上的竞争”，旨在通过提高附加价值来获得竞争优势。

LIFE牛的地方是来自于它在通货紧缩下的高毛利。作为一家生鲜超市，2023年综合毛利达到31.3%，要远远超过我们中国绝大多数超市，而且很稳定的发展。其中，果蔬是29.6%，水产是32%，畜产是32%，日配品是26.3%，现场加工55%，生活关联的是27.2%。服装的毛利是40.1%。LIFE现在是日本中产阶级最受欢迎的一家超市。

它的高毛利，来自于三个方面：一是大规模的自有品牌，其次是现场加工制作，现场加工制作有55%的毛利。第三是它的加工中心，LIFE的口号就是生鲜食品不加工就没毛利，几乎所有的商品都是通过加工，像菜、肉都是通过精加工、深加工，而且是店内加工，它建立起了一整套商品深加工的体系。

LIFE之所以现在成为一个增长最快的超市，主要是来自于它长远的经营战略，也就是五个方面的投资，做到了“五位一体”的战略，每隔五年，公司制定一个五年的经营计划。

第一是对人的投资，改善员工待遇，提升员工工资,对员工进行激励，给店铺放权]。然后进行人事制度改革，加强对员工自我管理这方面的水平。

第二个是加大对商品的投资，主要是做好自有品牌，宣传好自有品牌，卖好自有品牌。在当下的零售业，自有品牌开发不是选择题，是必选题。这点是欧洲到日本所有发展起来的零售业的一个共同的经验。

第三个是要加大对店铺的投资，要创造一个让顾客想买东西的这样一个环境。LIFE这些年在卖场营销当中下了非常大的功夫，提升顾客的体验感。LIFE超市认为性价比第一是好吃，第二是鲜度，第三是独特性，然后再加上低价格。低价格并不是穷人的选择，性价比是从富人到穷人的共同选择。

当前的零售业，企业做好战略管理远远高于做战术上的调整。企业在这个时候要有定力，一定要做好把战略管理作为最重要的一个方面，所以市场营销战略的第一就是选择目标市场，定好自己的位。

如果制定了市场细分化的战略，围绕这个战略，才能演化出这些主题，像商品投资、人的投资等等。大家没有必要对消费下行产生更多的忧虑，这个行业马上就要进入到一个空前的内卷时代，所有细分化市场都有对手。在内卷之下，零售业才能进入到一个重生的阶段。