5月17日，在CCFA新消费论坛——2024中国便利店大会的全体大会上，7-Eleven中国董事长、总经理严茜带来题为《坚守基础，守护消费》的演讲。严茜通过对比7-Eleven日本的情况，强调了对目标客层的精准定位及其生活方式的认知的基础上，不断引导顾客需求，创造新的价值对于业绩增⻓的重要性。

而在中国，7-Eleven基于特许加盟模式，以“贯彻基本，应对变化，各举其智，各骋所⻓，共谋共创，共享共赢”这24字诠释着品牌基因在中国的实践。以下为演讲内容整理。

大家好，我今天的演讲主题是《坚守基础，守护消费》。在当前的经济环境下，我认为基础的重要性已经得到了同行们的高度共识。面对消费增长的放缓，我们如何赢得消费者的青睐，守护我们的消费者？这成为我们从高增量市场向存量市场转换的竞争中，如何脱颖而出的关键问题。

通过分析中国零售市场的大环境数据，我们可以看到，便利店业态的规模增长虽然有所回落，但与其他业态相比，仍具有较快的增长潜力。然而，总规模增长的背后隐藏着危机和挑战。受疫情影响，便利店业态的日销在近几年呈现下滑趋势。尽管2023年有所回升，但仍未达到2019年的水平。

我们认为，国内便利店行业正面临多渠道竞争的挑战。便利店行业不仅满足了顾客的一日三餐、饮料、零食、杂货等综合需求，同时还兼具了近场和即时的优势。但近年来，餐饮外卖和即时零售的发展削弱了便利店的这些优势，分流了顾客的消费需求。

此外，我们还必须反思自身在内功修炼上的不足。看一下对我们的影响。图上是外卖餐饮店的客单价分布，左侧部分，60元以下客单价占8成以上，这与便利店行业线下和线上客单价高度重合。

在这种情况下，借此机会向大家简单介绍一下日本7-Eleven的情况。尽管在2020年、2021年，受到疫情的影响，导致日本7-Eleven的销售规模有所回落，但总体而言，日本7-Eleven仍然保持着积极的增长态势。其单店日销售额实现了年平均3%的持续增长。这背后，是日本7-Eleven对日本社会和消费观念的深刻理解和精准的措施。

首先，让我们来谈谈日本人口结构的变化。从2010年开始，日本的总人口一直呈下降趋势，劳动人口也在减少。与此同时，65岁以上的老年人口却在逐年增长，现在已经占到了总人口的大约三分之一。这就意味着，我们的便利店不再仅仅服务于上班族和工薪阶层，而是需要更加贴近社区、住宅和日常生活。

此外，日本的双职工家庭数量也在不断增长，而传统的家庭主妇数量却在减少。基于这一趋势，人们对于家务劳动和一日三餐的便利性也会有更高需求。

大家知道，日本一直处于“失去的30年”，通缩和消费萎缩是它的经济大背景。消费市场整体呈现逐年下降趋势。然而，食品消费市场却保持了稳定的增长。如果按照场景对食品消费市场进行分类，可以大致分为三类：中食、内食和外食。受到大环境的影响，外食市场正在不断缩减，而工作场所和家庭的一日三餐市场则得到了进一步的拓展。随着老年人口的增长和双职工家庭的增加，对便利性的需求不断增长，这也推动了中食市场的规模增长。

基于此，日本7-Eleven制定了以食品为核心的便利店事业成长战略。

简单介绍一下它的举措。日本7-Eleven注重提供方便使用、高品质的佐餐菜肴，同时不断增加品相和扩大卖场面积。冷冻食品也是一样。右侧是最新的试点案例，革新型的店铺类型。一是店铺面积，从传统的130平米拓展到了300至500平米，二是品相数从原有的2500拓展到了5000左右。试点店铺高度融合了社区店铺的特点，比如拉长了FF柜台的长度，丰富了FF柜台商品，并导入了水果、蔬菜以及生肉等生鲜类品类。

对于顾客生活方式的认知，调查数据显示，日本消费者越来越注重价格和价值感。因此，日本7-Eleven对于商品价格带价值感也在不断扩充。以自有品牌为例，中间的7P商品主打核心类品类，以高品质、高性价比为卖点。但同时，为满足消费者对日常消费频率高且价格敏感的基础食材的需求，推出了红标7P品类。对于名店名厨的小奢华感的需求，推出了金标的7P商品。通过不同的颜色标识，让消费者一进店就能明确区分各个商品的定位，无论是追求价格还是品质，都能在7-Eleven店铺得到满足。

7-Eleven销售业绩不断提升，规模不断扩展的秘诀在于我们的品牌基因。从品牌初创时期在美国卖冰，到后来扩充到牛奶、鸡蛋，再到引入日本时结合日本人的生活需求，将饭团、好炖等产品带到便利店，不断丰富我们的服务，ATM服务、水电煤服务，以及丰富了各种PB商品，或者是推出咖啡、自助售卖机、社区零售小车等，从商品到设备到销售方式，都遵循了我们最基本的一个基因，那就是既要即时，但是又要不断创造新的价值，引导顾客新的需求。

在中国，7-Eleven始终坚持我们的品牌基因。首先是贯彻基本原则和应对变化。其次，各取其智，各聘所长。我们在中国许多地区采用特许经营模式，每个地区的7-Eleven公司都是当地的龙头企业，拥有丰富的成功经验和优秀的经营资源。在当前严峻的大环境下，我们非常重视各地公司发挥各自的智慧和优势。第三，无论是在国内还是国际，7-Eleven作为一个品牌大家庭，一定是共谋共创、共享共赢，以达到特许经营模式的最大效果。

7-Eleven的基础是我们的know how体系。这个体系使我们的各个地区能够在不到一年的时间内，从无到有开设首店，并构建了供应链等基础。这个体系在实践中不断充实、更新、进化。为了在各地落地和贯彻这个体系，我们提供多样化的支援方式，包括集中培训和统一支援。同时，我们也会根据个别地区的需求和特点，提供定制化的支援方案，进行对口支援。我们还会积极捕捉每个地区公司的日常销售和管理情况，提供建议，进行紧贴实战，密接支援。通过多层次、多维度的支援，确保7-Eleven体系在各地的贯彻能够取得更好的效果。

我们的核心竞争力在于商品力。比如，好炖、炸品、三明治和饭团，这些几乎是所有便利店都会销售的产品。我们以这些鲜食商品为核心，提供统一的原材料、配方、工厂支援和运营指导，确保我们的畅销品在各地得到快速复制和落地。

对于这些商品，尤其是畅销品，我们深知，如果一成不变，就等于坐以待毙。因此，我们持续不断地提供良品制造的支援，对商品进行改良。无论是米饭工艺、三明治工艺、还是面条工艺，我们都有专业的课题团队，为各地工厂提供支援。

在当前的市场环境下，好的商品不一定能够保证好的销售，酒香也怕巷子深。因此，自2018年以来，我们一直在强化线上的销售支援，并取得了显著的成效。每个地区的平均单店外卖单数都有了显著的增长，有些地区甚至超过了平均每天每店60单。

在外卖销售中，我们的FF日配商品占据了一半的份额。而外卖销售TOP10商品全部都是差异化的FF日配鲜食。可以看到，差异化的商品在即时零售和线上销售中的重要性不言而喻。

当然，仅有商品是不够的。7-Eleven know how体系中的每一个部分，包括消耗品、系统、运营支援，都需要不断迭代升级，才能达到更大的效果，促进销售的跨越式增长。

在7-Eleven know how体系的基础上，我们各个地区在当前的大环境下充分发挥了各自的智慧，不断迎接挑战，不断进行创新。我想借此机会，分享一些地区做得比较好的例子。

北京地区，依托强大的供应链，商品力是其强项。以三明治为例，从传统的三角形三明治到厚切三明治、盒装三明治，再到今年的新品牛角面包三明治，不断创新，给顾客带来新的感受。这使得顾客更愿意到店消费，也实现了北京地区三明治的高增长。同时，我们积极与知名餐饮品牌合作，让便利店消费者以优惠的价格享受到名店名品的体验。

在我们全国各地区中，天津地区的住宅立地店铺比例最高。它不断尝试新的业态，比如在住宅商圈店铺试点中，店铺面积增加了30%，货架数增加了10组，SKU数增长了700个。这些主要是针对住宅商圈到店销售时要考虑的商品品相，如整箱牛奶、家用调味料、冷冻食品和杂货。天津地区通过不断验证数据，来探索如何进一步扩大这一店铺类型。

云南地区是我们所有地区中最年轻、最新的一个。除了有商品和供应链的助力外，云南地区的店铺还为有需求的消费者提供爱心座椅、免费充电、免费热水，甚至急救包，积极践行社会责任。在店铺品牌形象上不断创新和升级，为顾客提供更好的消费体验。

上海和浙江地区近年来在形象、商品、设备上不断创新，实现了单店销售的不断增长和新开门店规模的不断扩大，最终保证了这两个区域内质和量的齐飞。

广东地区对科技前沿的追求值得我们学习。它打造了对年轻人更具吸引力的新颖店铺，试水了无人机配送，以及在系统层面的注力，这些不仅为顾客提供了更新、更全的消费体验，同时也改善了企业自身的经营效率。

在大环境和多渠道竞争前提下，尤其是以特许经营模式为主 的品牌，无论是在国内还是国际，都要在品牌平台上“共谋共创、共享共赢”， 才能真正实现坚守基础，为消费者提供更好的服务、商品，创造更好的价值。