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日前，在“CCFA新消费论坛——2024中国超市商品采购年会”上，福建冠超市董事长林永强带来题为《冠派客的大牌硬折扣逻辑》的演讲。以下为演讲主要内容。
物业成本低打下低成本基础 我是一个创一代，现在也要讲大牌的硬折扣，可见这个赛道的卷和火。今天参会的很多同行来自传统超市，但我们观察到很多创新公司、互联网企业也在进行更具有性价比生态的布局，且有一定的经验和规模。 我们是从2023年4月8日开出的第一家折扣门店，一年的时间开出了12家店，这些门店的运作、运营模式是由单独体系运作，LOGO也转换为绿色AI系统。 做大牌硬折扣不是靠一个模型或折扣本身就可以胜出，而是有背后的运营逻辑，通过一年多的试水，也蹚出一些经验来，可以和大家谈谈这一年多来运营折扣店的心得。 折扣店有很多模型，软折扣、临期货品，行业里也跑出一些具有不错规模的品牌。我们是基于供应链能力和自身特点来运作。例如，之前和购物中心有不错的合作，物业关系良好。后续经过了解，购物中心近几年也面临着流量压力，空出一些铺位，现在进入购物中心的物业成本相对比较低，这为折扣店打下了较低的成本基础。 供应链上，不希望以牺牲品质的方式来获得商品的低成本，不做软折扣的临期货品和尾货，选择了硬折扣。 将所有环节“做简单” 折扣店的逻辑，对内而言是三个字：做简单。所有事情都要做简单，每个门店的标准运营面积300平方米，SKU2000个，每个品类选择比较单一的两、三种商品，商品的选择经过过往的调试、运营，最终选择大牌经典款，周转率会更高。基于目前的能力，折扣店只做标品没有散称和生鲜。围绕“做简单”，在自己能力范围内只做标品。 既然是新的业态，生意的方法、模型、组织也要做变化。这几年所有的行业都在焦虑，消费者也焦虑，我们推出了“拒绝焦虑”的购物袋，让团队、消费者放松下来。不“焦虑”的商业模型是，我们的组织架构也走了“极简风”，只有买手的团队营采合一，整个后台只需要15个人。 300平方米的门店，在购物中心的装修成本在30万元到40万元之间，简单、简约、低成本，这为后面的高性价比、高效率奠定了基础。门店里只有一两个冷柜，其他就是货架，货架的形式也非常单一，设备只有自主收银机，还是银行赞助的。还有一种快闪店，先在购物中心测试一下流量，一旦不理想两会之内就可以拆走，初始投入10万元，拆走后还能回收一些成本，试错成本不高。 门店的运营上，标配是5个员工，流量比较好的时候是6个人，员工的成本占销售额控制在5%之内，人力成本的节省才有商品的性价比。 想做好折扣店，供应链的成本很重要。全网比价，供应链上很多繁琐的环节必须去掉，没有退货，不希望供应商有更多成本，比如人员服务来帮我们整理货架等，这些都是不允许的。也不允许供应商的货盘从工厂出发后再经过仓库的周转运到门店，任何一个环节的增加都会带来3%左右的成本增长。 我们会和供应商一起讨论如何让成本下降，双方利益一致更好谈，而且可以直接让利给消费者。 价格认知左右消费者信心 之前的零售行业中，利润来源有一部分是信息差，消费者熟悉的商品低毛利，不熟悉的高毛利。但现在我们观察到，门店的消费者会拿着手机在各种路径上比价，一旦对比的价格认知形成疑问，则会对门店失去信心。 在这个阶段，自有品牌通常被认为贡献高毛利的商品，但自有品牌对顾客心智影响暂时还没有那么大，在冠派客的门店里，自有品牌占比不会超过10%，未来有能力做的更高时再扩大自有品牌的比重。 我们门店还有一个slogan是“不做促销，不做任何定制”，就是把事情做简单。 品质保证是大家的共识。我们全主动全网比价，和拼多多比，类目如果没有价格优势就放弃。有时候我去辅助收银，现在看来消费者全部都是年轻人群，80%的流量来自学生。 没有任何品牌靠一个模式就能胜出。每一天，我的团队都在建立竞争壁垒，这个壁垒来自供应链效率、运营效率，只有通过壁垒的建立，才能建立消费者的心智。冠派客的梦想是“为每个家庭节约30%的日常支出”，这一点我们基本做到了。 |
