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2万2千平的卖场不含生鲜能做到多少年销售？答案就在湖南长沙乐尔乐上河国际总仓——11.76亿！ 乐尔乐上河国际总仓就像一个厂家展销平台，几万个sku 、1件也批发的价格在当下的经济环境下大行其道；2023年以来零食折扣店火热，硬折扣成为行业热点，乐尔乐也逐渐成为人们竞相研究的对象。 2011年从一个123平米的超市起家，如今乐尔乐拥有近4000家店，400亿年销售规模，成为当之无愧的“”中国硬折扣的鼻祖”。 如今乐尔乐的发展速度越来越快，仅2023年就新增近千家门店。在实体零售经营异常困难的当下，乐尔乐的闭店率只有不到2%。 目前乐尔乐门店主要分布在湖南、湖北、江西、河南、四川、广西、重庆、云南、安徽、广东等省份，近4000家门店中有2600家在湖南。
01 乐尔乐由来 “用批发的形式，把天下的零售重做一遍！”——乐尔乐创始人陈正国 陈正国是湖南邵东人，因为家庭条件不好，要照顾兄弟，陈正国上大学时就通过零售的生意去赚钱。尽管邵东人被称为湖南“犹太人”，但陈正国做生意其实是被逼出来的。 2011年，全部身家就32万元的陈正国在长沙开出了第一家超市。生于湖南就读于岳阳，从范仲淹《岳阳楼记》中名句“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”中得名“乐尔乐”，预算有限的陈正国找位置非常受限制，前三个月还因为价格过低被顾客质疑而客流惨淡。
02 硬折扣种子萌芽 事实上，对陈正国从事零售形成深远影响的实际上是在他大学时候研读过的一篇关于国外头部折扣零售企业的分析文章——“在保障质量的同时，把价格做到极致”这一理念。 不过尽管早在大学期间他就知道德国ALDI的存在，后来创业确实有硬折扣的理念在内心，但乐尔乐还是在独特的环境下一步步成长起来的，创造出具备中国特色的硬折扣模式。 在坚定的坚持“在保障质量的同时，把价格做到极致”的经营理念”的三个月后，乐尔乐生意狂增。一个123平米的小店，周一到周四做到日销6万+，周末甚至能做到7-9万。“一年按坏了二十几个计算器，雇了14个人上货。堆放货太多，为了安全起见，他让人把货架焊在墙上，而且坚持用高位货架，这样，在有限的空间内可供顾客选择的商品才能更多、更齐全。”
03 发展壮大 有了第一家店的成功经验，陈正国连续又开了两家店，生意同样火爆，很快引来更多人的关注，也吸引了一些人群想要加盟乐尔乐。最初陈正国没有通过加盟费挣钱，所以只要挂上乐尔乐的门头，陈正国就会把他的销售经验、定价逻辑教给他们，把上游的采购资源分享出去，形成了品牌的松散式采购联盟。 就是这样一个非常不商业化的行为，反而成为后来推进乐尔乐硬折扣商业快速发展，走向成功的关键一步。有了规模，乐尔乐硬折扣“低毛利、高周转”的模型就越跑越通畅。 04 供应链
陈正国把自己称为“超市不良资产的改造者”，业绩不好的超市，乐尔乐拿过来一改造，生意就能好起来。这就是乐尔乐扩展的一个独特模式。 长沙高桥大市场作为乐尔乐发源地，是中南地区规模最大的国家级综合批发市场和全国第二大综合性市场，有将近6500家各类商品的经销商和批发商，商品流通极为发达，160万个SKU为乐尔乐提供了丰富的商品支持。 从公开信息来看，有230家供应合作商与乐尔乐形成了联盟，陈正国是这个联盟的带头人。在这个联盟中，商品的价格不是供应合作商说了算，而是乐尔乐说了算，乐尔乐有自己的方法和能力，把控整体的定价权。不管是专业运作还是资源能力，跟这个联盟能量比，许多零售企业的采购团队根本不在一个级别，而这成了乐尔乐的核心竞争力。 “乐尔乐陈正国到高桥去振臂一呼，10分钟内，就能够收到5000万现金”，长沙零售行业流传着这样一个说法，这其实是乐尔乐在高桥大市场影响力和话语权的体现。绝对销量带来绝对影响力，越多越多的厂家选择直接跟乐尔乐合作。 2017年乐尔乐开始建设自有的大仓，开始有步骤地将供应链资源整合起来，这实际上让乐尔乐从门店端切入，逐渐生长为一个B2B平台。与其他B2B平台只是给小店供货不同，乐尔乐其实是“B2B平台+门店加盟+供应链合伙”的一个体系。 乐尔乐硬折扣的生长轨迹可以简单总结为：可复制的门店模型→做大集采规模降低成本→打造B2B供应链和仓店模型→全国门店端拓展+融合本地供应链资源→进一步做大规模获得成本优势。
05 商品 陈正国认为商品管理的核心是周转，乐尔乐的采购也一直在研究商品周转周期；乐尔乐门店商品比周边要便宜20-30%，而且商品非常丰富。坚持用“商品差价*销量”来评估商品效率，当下乐尔乐正在通过各种措施，尝试把整体周转天数从25天向15天推进。 陈正国做硬折扣的思路其实很简单，用大白话说就是“薄利多销”，门店只要18个点的毛利，但是因为周转高，运营成本低，乐尔乐门店的坪效就很高。 为了节约成本，乐尔乐门店的选址奉行的原则是“好商圈差位置”；门店装修上也追求极简；乐尔乐门店采用高货架，主要是为了陈列更多的商品；由此带来极致的价格，足够吸引顾客光顾。 陈正国说：“乐尔乐不做自有品牌，最多只做联名。”一方面，对品质没有能力把控，因为厂家不是你自己，做自有品牌就是一个风险；另一方面，现在国内搞自有品牌是为了增加毛利，这与硬折扣的理念是相悖的。一方面，对品质没有能力把控，因为厂家不是你自己，做自有品牌就是一个风险；另一方面，现在国内搞自有品牌是为了增加毛利，这与硬折扣的理念是相悖的。 “真正的自有品牌，是要有足够的销售规模，去支撑生产线，你要有足够的能力把关原材料、生产流程，目的还是做到更低的价格，做出极致性价比的产品服务民众。” |
