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在国内外复杂多变的环境下，面对需求疲软、信心不足、内生动力偏低等挑战，我国零售企业如何练好内功、夯实基础、穿越经济周期，为未来的可持续发展积蓄力量？ 为了解连锁零售企业组织能力动态与建设实践，研究与探索企业转型和变革创新之道，CCFA联合恺杰咨询已连续两年开展组织能力调研，并发布《2023年连锁零售企业组织能力调研报告》。本次调研共有112家企业参与问卷调研，6家企业参与深度访谈。调研内容涵盖公司治理、战略、组织、人才、机制、创新、数字化、文化等维度。现将报告主要观点呈现如下。 从受访企业反映的痛点看，企业普遍遇到了跨部门协同不畅、人才梯队断档、创新力不足、激励机制难以激发员工积极性、数字化落后、人才引进难、人才转型难、流程长效率低等问题，说明近几年传统零售企业的转型变革仍然任重道远。这些痛点的症结是什么？如何应对？企业的组织能力怎样搭建？这正是报告研究的重点内容。 我们认为传统的降本增效并不能从根本上解决零售业面临的困境，相反还可能阻碍转型变革的决心。零售企业过往赖以成功的组织能力已经不适应未来的全域零售了，亟需刷新！中国的零售业需要全方位的反思，从传统的机会主义、卖货思维和高效执行转变到系统思维、客户洞察和开放创新，只有回到管理的基本面，重构组织能力，才有可能脱胎换骨，转型成功。 2023年零售企业的主要管理痛点 本次调研发现零售企业的前五大痛点依次是：跨部门协同不畅、人才梯队断档、创新力不足、激励机制难以激发员工积极性、数字化管理落后。其中：人才梯队断档、创新力不足是去年调研top2的痛点，但跨部门协同不畅成为今年第一痛点，表明这几年零售业的转型在加快，短板也在凸显，全渠道、供应链、数字化等转型都需要深度的系统思维和跨部门协同。整体统筹，拉通流程，打破部门墙，将成为零售业下一步改革的必选项，也将成为领先零售企业的组织竞争优势。
组织协同 这几年零售企业为了降本增效，都在进行精简架构和层级，优化授权和流程的工作，从调研的反馈看，似乎大部分企业在组织管理的静态要素上做的尚可，但调研同时发现，组织内部的协同问题愈发突出，说明在组织的动态运行机制和文化等软实力方面还有较大提升空间。
总部和区域/门店的协同、职能和业务部门的协同、采购和运营的协同是前三大协同问题。这几年全渠道、供应链、数字化变革愈发紧迫，传统大型组织都会采用矩阵架构，但当前的变革贯穿多个部门，组织内部的协同是多维的、动态的、复杂的，会出现三维甚至四维的架构，如果再叠加部门墙或诸侯文化，就容易出现官僚主义、形式主义，陷入内耗和混乱。改变这些都需要打通部门间的壁垒，加强上下左右的协同，才能成功。
从访谈中，我们对一些头部零售企业在组织协同方面的实践经验进行了总结： -一个公司的理念。在文化上必须倡导和强化“一个公司”的理念，将公司整体目标和总体利益放在首位，所有成员都在同一个价值观、行为准则指导下工作。 -共同的目标。在制定战略时，注重确立共同的目标，通过共商共识将企业整体目标分解落实到行动上，所有团队成员或部门都朝着一个共同的目标努力。 -清晰的责权。组织规模越大，组织功能与分工就越多，就越需要更好地合作，但合作的基础是各方清晰界定责任、权力，责权对等，再通过流程来固化和提高效率。 -一致的利益。组织和个体都有经济利益的现实需求，通过绩效激励机制如指标设定、考核评价、短期或中长期激励机制，鼓励合作与做大蛋糕，共赢共享，让大家形成真正的利益共同体。 -系统的轮岗。实践证明有计划、系统的跨部门、跨区域、跨职能轮岗，不仅能让大家换位思考，促进协作，而且还能提升人员综合能力，增加组织活力，从而进一步提升绩效水平。 人才管理 大部分企业已建立了人才标准，85%的企业有绩效标准，70%的企业建立了能力标准；在实践中采用多种人才评估方法，比较典型的有述职评估、360度评价、上级评估以及通过评估小组评议等。 但我们发现人才梯队断档仍然是困扰企业的痛点，原因何在？一是企业人才标准没有及时更新，过去的标准比较单一，强调高效执行。面对数字化、全渠道、新消费群体的变化，零售企业的商品开发、供应链、运营、客户经营等岗位要求更加专业化，人才需求更加多元化，因此人才标准也要多元化。人才标准需要与时俱进，定期更新，尤其在变革转型期，需要增加开放、包容、创新等元素。二是企业采用的传统人才测评、盘点工具的科学性、可靠性需要验证。三是企业对人才的投入不够。我们统计了规模在5000人以上的年度培训费用，发现不超过200万元的企业竟然接近六成（占比57%），年度人均培训费用不到400元。 人才标准错位、人才培养投入不足，人才梯队则会必然断档，较难支撑业务发展的要求。人才培养是需要时间和资源投入的，如果希望未来有源源不断的人才供应，形成良将辈出的局面，那么现在就要开始行动起来。 薪酬激励 本次调研大部分的企业认为自己公司的薪酬竞争力位于平均水平，约60%的企业已实施了合伙人计划，64%的企业有中长期激励方案。但薪酬激励机制难以激发员工的积极性还是企业的五大痛点之一。 需要反思的是为何薪酬激励机制会失效？我们认为，能充分发挥人才积极性的激励机制是需要深刻思考和精心设计的。有些企业为了求快求捷径，机械照抄照搬潮流理念或先进实践，不仅没有效果还反受其乱。好的薪酬机制一定是充分地调研和沟通论证，试点迭代，有决心和耐心根据企业自身的管理场景和发展脉络，形成有企业自身特色和底层逻辑的激励体系。例如合伙人机制想要效果好，就需要系统地解决赋利、赋能、赋权的问题。恺杰咨询的项目经验是：赋利/分钱的前提是明确各个部门的权责、价值贡献核算与归属；同时建议企业要界定合格合伙人的标准、严格选拔与培养、通过实战检验劣汰，从而压实经营责任、理顺利益驱动机制，才能提高组织活力和效益。如果不先把权责理顺，不选拔精兵强将，后续的赋利、分钱往往是无源之水、不可持续。有限的薪酬资源只有在对的绩效、对的数量、对的时间，发放给对的人，才能发挥最大的激励作用。 创新与文化 调研企业在创新方面做了不少尝试和努力，如倡导知识与信息共享、设立专门创新团队、组织创新活动、建立针对创新的奖励机制等等。我们看到不同企业线上业务发展的进程具有较大差异：线上业务发展较快的企业其线上营收占比超过20%，但超过半数（52%）企业线上营收占比不足10%；自有品牌销售占比如超市和便利店自有品牌收入占比低于5%的调研企业近6成。从结果导向来看，线上和自有品牌收入都与行业标杆差距较大，零售企业的创新力普遍不足。在数字化和AI的技术浪潮下，不能创新的企业将会在更加多变的环境和更加激烈的竞争下被淘汰。
诚信、团队合作、高效执行、务实、奋斗进取是调研企业最普遍认同的文化特征。但是创新需要的文化因素如授权管理、民主平等、敏捷反应、公平公正、开放包容等，在本次调研中是最少被提及的关键词。
《创新的起源》作者马特·里德利说，“在创新的秘诀中，最重要的佐料是自由”。让员工在组织中能自由地设想、自由地交流、自由地试验，创新力才能被释放、被激发。新环境下零售企业打造创新力，需要刷新文化，植入更多的开放、包容、平等、自由等元素，才能形成有利于创新生根发芽的土壤。零售企业既要保持优秀传统，但更需迭代更新才能适应未来竞争。 关于未来 零售企业未来关注的三大战略主题依次是：数字化转型与提升、商业模式创新、供应链能力打造。毫无疑问，这些是赢得未来的关键成功因素。
如何赢得未来？基于本次调研发现和我们对零售企业的观察，对企业再造组织能力的总体建议是“三个转变”： - 从传统的生意思维向系统思维转变。过往靠经验主义、机会主义就能获得红利的时代一去不复返，未来企业的战略和业务成功必然是基于商业逻辑，理性思考，科学分析，以事实为基础，用数据说话，通过体系来管理。 - 从高效执行向开放创新转变。封闭僵化的组织未来没有生存空间，只有建立真正开放包容的文化，大力鼓励和培养年轻人才，组织才会有创新转型的基因，才能突破旧格局，打开新局面。 - 从卖货为中心向以客户为中心转变。传统零售企业基本还停留在采购和卖货的阶段，产品开发和商品力打造才刚刚起步。未来的零售企业只有真正从客户洞察出发，为目标客户设计开发商品，为客户创造价值，真正建立以消费者为中心的系统组织能力才是零售企业的核心竞争力。 组织能力的打造是难而正确的事，没有所谓的诀窍。只有回到管理基本面，踏踏实实刷新组织、人才、机制，进而变革文化，转型才有成功的可能。 同时，在今年的报告中增加了“行业专家观点”栏目。天虹数科、沃尔玛（中国）、盒马、大润发、百果园、美宜佳6家连锁零售企业的总经理或HR高管围绕组织能力建设与实践做了观点阐述，在报告中予以体现。 |
