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本文来源 / 第三只眼看零售 作者 /赵向阳 当前，实体零售企业经营困难，降本增效成为行业必修课。在诸多零售企业中，比优特超市在多年前就系统性推行降本增效。通过系列举措，比优特五年时间人力成本下降了40%。 比优特是黑龙江鹤岗走出的一家区域零售企业，主要经营面积在2000平方米-5000平方米之间的超市业态，以黑龙江鹤岗、哈尔滨以及辽宁沈阳、大连为核心进行扩张。截至目前，比优特门店数50余家，年销售额超过40亿元。 董事长孟繁中是比优特降本增效的推动者。孟繁中认为，本土超市原来的的老师是家乐福、沃尔玛等外资零售商，现在老师们的日子都不好过了，本土企业应该反思自己学到的内容。“当我们从底层逻辑去审视目前企业执行的一些流程的时候，就会发现很多动作是多余的”。孟繁中表示。 管理学有个很知名的观点叫“奥卡姆剃刀”，指的就是减少多余动作，回归经营本质。在零售业界，比优特董事长孟繁中就是那个手持“奥卡姆剃刀”的人。这些年，孟繁中不遗余力在做一件事，就是发现企业经营过程中的多余动作，然后以大刀阔斧的魄力将其砍掉。 不久前，比优特董事长孟繁中接受了《第三只眼看零售》独家专访。从他讲述的几个小案例中，可窥探出比优特降本增效的内功心法。 两个“十分钟原则” 按照惯例，比优特超市的员工每天开业前俩小时就已经来到门店，在各自的岗位上忙碌着。这段时间，员工需要把商品整整齐齐陈列在货架上，特别是水果、蔬菜等生鲜品类，员工们需要在第一波顾客来临之前将它们以最新鲜、整齐、饱满的状态陈列到位。等一切准备就绪之后，卖场开门迎客，员工站成两列欢迎顾客。这也是从家乐福、沃尔玛等外资大卖场学下来的规定流程。 有一天，孟繁中通过监控看到门店早上开业现场之后陷入了深思。他发现，第一波客流进入卖场之后，员工们就没啥事干了。“虽然他们并没有站在原定不动或者玩手机，但总体来说，就像发动机进入怠速一样，并没有产生实际的功率输出”。孟繁中表示。 此刻，孟繁中心中的那把“奥卡姆剃刀”开始运转了，他认为，员工提前两个小时到岗是多余动作，完全可以砍掉。 于是孟繁中提出了第一个“十分钟原则”，员工不必每天提前两个小时到岗，而是提前十分钟来到卖场，利用这短暂的时间紧急陈列出第一批顾客需要的少量生鲜商品，满足他们的基本需求，等门店正式开业之后，再从容地对整个卖场进行精细化陈列和环境维护。 这是流程再造的过程，它面对的挑战是如何克服员工的固有习惯。孟繁中解释道，超市早上第一波客流其实就是那么三四十个赶早市的大爷大妈们，完全没有为了这么少的客流而让员工早起两小时做大量准备工作。还不如把这个动作置后，用十分钟简单陈列他们需要基本商品，等第一波客流进入超市之时，员工继续认真整理卖场。那么，两小时之后，也就是大约上午十点左右，超市大波的客流进入卖场时，门店呈现处最丰富、干净、整洁的状态。 在孟繁中的推动下，员工比原来晚到将近两个小时上班，但超市业绩并没有因此而下滑，也相当于每个人每天节省了近两个小时的工时，这是肉眼可见的人力成本降低。 另一个“十分钟原则”是在下班后。孟繁中观察发现，比优特的员工都有门店打烊后一起下班的习惯，但由于不同岗位工作结束早晚不一，这就使得工作结束早的员工会等待工作结束晚的员工一起下班。久而久之，一些工作结束早的员工也养成了拖延的习惯，总会留一点尾巴等待大家干完工作一起下班。 于是孟繁中提出，门店所有员工要在打烊之后的十分钟内全部下班。此举的难点在于，收银岗位员工无法在十分钟内完成现金盘点工作。为了与第二天上班的收银员能够顺利交接，第一天超市打烊后，收银员需要把手中的现金逐一清点，并且详细记录在账本上，但这个工作通常需要一个小时左右。 在孟繁中的强力要求下，员工想出了一个办法。门店设置一排保险柜，上方安装有摄像头。超市打烊后，收银员把手中的固定整数底气钱留出，将其余当日收银款放到到保险柜即可，次日出纳员上班在高清摄像头下清点，数目无误即可。即便出现账目对不上的情况，也可以通过高清摄像头找到问题发生的原因。就这样，第二个“十分钟原则”也推行下去了。 通过“两个十分钟原则”，在完成同等工作量的前提下，比优特平均每位店员每天节省至少2-3个小时的工时。
AI电子秤的推广 进入比优特超市，你会发现门店生鲜区是没有称重台的。消费者拿到散称的生鲜商品后，直接在收银台进行称重、结账，而在其他超市，消费者需要先去专门的称重台称重，然后拿着称重完毕，贴好价签的商品再去收银台结账。 也就是说，在比优特超市购买生鲜商品，消费者比其他超市要减少一个称重环节，极大增加了购物便利性。这一切需要归功于能够自动识别商品信息的AI电子秤的普及。 在比优特超市的收银台，除了POS机之外，还多了一台AI电子秤。遇到需要称重的商品，收银员把该商品直接放在AI电子秤上，电子秤会自动显示价签，收银员扫码收款即可。 孟繁中表示，AI电子秤在比优特超市的推行，让门店减少了一个称重的岗位，但并没有因此增加收银员的工作量，也并没有因此降低收银效率。 深受日本精益管理影响的孟繁中将收银员的工作进行了“拆解”。“收银员其实就做了两个动作，一是把需要称重的商品往AI称上一放，二是用手指一点AI秤即可，这跟提前称重扫码收银的传统方式相比，并没有额外增加任何动作。所以从理论上来说，采用AI秤就可以减少一个工作岗位，而不会增加额外成本”。孟繁中告诉《第三只眼看零售》。 当然，AI电子秤在推广中遇到的一个实际难题就是，一些视觉上相似性较强的商品，电脑易将其混淆，导致识别率较低。为了解决这一问题，比优特将生鲜商品中电脑容易混淆的商品列了一个清单发放到给每一位收银员，遇到此类商品的时候，收银员可以人工介入识别称重。 其实，真正需要人工识别的商品并不是很多。孟繁中展示给《第三只眼看零售》的一张生鲜相似品表单中，水果和蔬菜品类相似的品种合计不超过20组。 另外，当AI电子秤遇到自助收银时，也会遇到一些困难。当消费者将散称的生鲜商品放到AI秤进行自助称重时，电脑遇到相似度较高的商品无法判断时，就会弹出两个品种让消费者进行选择。出于占便宜的心理，一些消费者总会点击价格便宜的那个商品，但实际上他有可能买的是价格高的那一款。 为了解决这个问题，比优特在自助收银系统进行了设置，当消费者面对相似性较高的商品点击价格较低的那个按钮时，系统就会给自助收银区域负责防损的工作人员发出指令。这时，工作人员就会来到消费者操作的自助收银机前进行“帮助”操作，从而防止了这一漏洞。 事实上，AI电子秤在业界已经推行了好久，但真正能够做到所有门店普及应用的企业很少。孟繁中认为，问题出在于各部门的本位主义上面。 AI电子秤的普及，受益方在门店，而AI电子秤的购置、安装、日常运维则归口IT部门。对于门店而言，增加设备而降低人员成本，是一件好事情，而对于IT部门而言，AI电子秤由于商品识别容易出现误差，产生信息异常，给自己的工作带来麻烦，因此IT部门从内心深处上是反对AI电子秤的。 因此，孟繁中认为，AI电子秤的推行其实是“一把手工程”，只有一把手的强力推动，打破部门本位主义的壁垒，才能让它产生实际效益。 门店“零库存” 2018年春节期间，很少去门店后仓视察工作的孟繁中偶然去了一家门店的仓库。当时的场景让孟繁中大吃一惊：门店前场没有什么员工，而后仓居然有三十多名工作人员在翻腾货架寻找商品。后仓的人显然太多了，孟繁中心的“奥卡姆剃刀”再次运转起来，他决定要砍掉一些多余环节。 首先改变门店仓库的货架宽度。比优特门店仓库货架宽度为1.2米，员工陈列商品的时候一般是从下向上陈列五层，从左到右陈列三层（左、中、右三层）。孟繁中观察发现，员工要从最下面一箱货物中拿取商品，一般会把上面的四箱商品搬出来，放在地上，拿到需要的商品后，再把移开的四箱商品原封不动放在货架上。假设员工要拿取货架中间夹心层位置的一箱商品，还要把它左侧或者右侧的商品搬出去，然后从中间拿取。 “这些都是无效劳动”，孟繁中表示。为了解决这一问题，他首先把货架从1.2米宽改造成0.8米宽的货架，商品只放左右两侧，这样员工就不用为了拿取原来中间一层的商品而把两侧的商品取下来再放回去。 其次，他采用割箱取货的方式，把所有的商品包装箱都开一个洞，员工们不用像之前那样把整箱商品搬上搬下，而是在隔开的小洞中间掏取商品。 就这么一个小小的改进，优化了比优特门店后仓取货流程，提升了效率，节省了时间。但为此需要付出的额外代价就是进行后仓的货架改造。据孟繁中介绍，当时比优特有34家门店，后仓所有的货架改造下来大约花费60万元。 2019年，孟繁中在日本考察丰田汽车工厂。他发现，那么大的一个工厂居然是“零库存”，所有的汽车配件由供应商送到工厂之后立马进行组装，组装完毕之后，整车出货。这个过程中没有一个零件是储备在丰田自己的工厂内的。 既然汽车工厂可以做到“零库存”，超市门店为何不可？孟繁中打起了门店库存的主意，他希望除了生鲜商品之外，其他的标准化商品在门店不设库存。 门店“零库存”逻辑很简单，就是把所有商品陈列到卖场货架上，把卖场货架当成仓库，门店后仓不另外设置库存。这里面有两个先决条件，一个是所有商品都要从物流配送中心开箱拆零配送到门店，二是要提高配送频率，以保证门店不缺货。 稳妥起见，比优特先从门店动销率不高的洗涤日化类商品开始测试，经过一年的努力，门店所有的标品实现了“零库存”，并且做到日日配送。 “零库存”实施以来，比优特门店库存减少了40%；门店员工数减少600人；门店库房面积减少一万多平方米；哈尔滨区域门店的单品库存SKU从31000个下降55%至17000个。同时，比优特的门店商品平均周转天数为23天，个别门店可做到18天以下，缺断货率控制在1%左右。 比优特为什么敢于推行“零库存”？《第三只眼看零售》认为，这源自孟繁中的“底层思维”。孟繁中表示，大卖场后仓设立库存照搬自沃尔玛、家乐福等外资超市。一般情况下，这些超市在一座城市只开一家或很少的几家店，它没有自己的城市配送中心，所有的商品依靠供应商送至卖场的仓库，然后再陈列到货架上的。也就是说，门店设置库存，对于沃尔玛、家乐福等企业来说是必要的。 但对于比优特这样在一座城市开了几十家门店，并且拥有物流配送中心的企业而言，完全没必要在门店设置库存。把整个城市所有门店的库存集中到配送中心，让门店以拆零的方式订货，配送中心的人员专门负责各个门店的订单分拣，这样分工更专业、效率更高。 “零库存”实施以来，门店的理货人员减少了700人，而配送中心的分拣人员增加了100人，整体下来算是节省了600人的成本。当然，因为有拆零的动作在内，并且配送频次增加了，这使得比优特物流成本比行业平均水平要高大约3.8%左右。 “门店的成本降下来了，但配送中心的成本增加了，这就需要企业一把手来居中协调，重新设置相关部门的KPI和分配机制”。孟繁中告诉《第三只眼看零售》。 创新的三个通道 比优特的创新之举大都数是自上而下的，由董事长发起，向下推进。孟繁中认为，企业真正的创新在民间，应该激励员工自发创新，形成自下而上的自驱型创新机制。为此，比优特开辟了三个鼓励创新的通道。 首先是成立创新基金。通过降本增效，企业会节约一部分成本出来。比优特将因为创新举措而节省的成本核算成现金价值，然后把它拿出一部分来奖励给推进这一创新举动的同事们。 孟繁中举了一个例子。比优特原来每家门店都有1名，甚至有的大店有2名负责信息录入的微机员，后来IT部门通过研发一些系统工具，减少了微机员的工作量，原本需要干一天的工作，现在只需要一两个小时就干完。这使得门店微机员这个岗位不要那么多了，可以通过其他岗位兼职的方式来完成这个工作。 “通过这项举动，我们53家门店一年省下的工资就高达上百万了。我们会把节省出来的这部分费用扣除研发成本后，按一定的比例分阶段奖励给主导这一项目的团队”。孟繁中告诉《第三只眼看零售》。 其次是店长和采购的经验交流会。比优特每年都要组织所有店长和采购人员参加的经验交流会，在交流会上，每个人都要给大家分享这一年来在自己的岗位上的研究成果。比优特的店长加采购合计100人，这意味着每年公司就有100个成果产出，然后将这100个成果推广到整个公司。 “大家都是专业人，你要给人家分享，总得有点啥干货吧，所以基本上每个发言者的汇报质量都很高，而且成果大部分都转化为公司的实际效益”。孟繁中表示。 第三是中高层下基层。零售就是细节，只有亲临一线，才能发现问题，发现改进的机会。比优特有一个惯例，比优特的中、高层管理干部每年都需要到下沉到普通员工的岗位实际工作五天，下沉工作完了之后还要写下沉报告提交给人事部作为考核的一大指标。 “比如店长，他每年就会当几天收银员或到其他岗位下沉，而我作为董事长也亲自在卖场干过外卖拣单的工作。”孟繁中表示，公司优化流程的很多关键点都是在中、高层管理干部下基层的过程中发现的。 《第三只眼看零售》认为，降本增效是每个企业都在做的一件事，为何有的企业成绩斐然，而有的企业却适得其反？这是因为，降本增效并不是简单的削减岗位，比如前些年家乐福为了降本增效，砍掉了很多门店岗位和人员，这使得家乐福的服务和一些特色反而没有了。 孟繁中有个理念，降本增效，是减动作，而不是减人。在与孟繁中交流中，我们提炼出关于零售企业降本增效的两个关键点。 一、降本增效是“一把手工程”。降本增效是全局的降本增效，并不是每个部门平均分配。在实施过程中，有些时候个别部门的成本反而增加了，这个时候，需要一把手全盘统筹，避免陷入以部门利益为中心的本位主义窠臼。 二、降本增效必须有“底层思维”。降本增效的核心是减少多余动作，但如何判断一个动作是不是多余的，依据何在？这就要看它是否直接指向事物本质，这便需要企业一把手具备“底层思维”。 |
