作为站在拉动企业增长第一线的销售人员，他们人数众多，人员流动率高，且在业务转型过程中也最容易被忽视。当前在外部环境多变和不确定性的影响下，很多企业都进入了转型突破和基础能力建设的深水区，销售模式也在悄然发生着很多变化，原有的销售打法可能已不再奏效，这就急需企业更新和升级原有的销售管理体系和销售人才的管理模式。

北森《2022销售类关键岗位系列白皮书》聚焦销售岗位，以云服务、医药、银行、快消、连锁、直播电商六个行业为代表，分析了在这六个行业中销售业务开展模式的转变及工作挑战，梳理了销售类岗位的人才画像，并对销售队伍的整体建设给出了管理建议。

在我国云计算行业快速发展之际，企业要想实现健康的增长，走通订阅式服务的商业模式，就需要以客户为中心，打通从售卖、交付到后续服务的完整闭环。而销售队伍建设的标杆模式就是要向着成为客户的Owner来转变，销售作为客户的第一负责人，负责识别和理解客户的需求，并通过协调和组织企业的各种资源去满足客户需求。

云服务行业的销售因公司业务及客户类型不同，可分为经营型销售和快单型销售，其人才画像也不尽相同。经营型销售需要具备关系经营、客户分析、控单能力、坚定执行和敏锐学习的能力，而快单型销售则需要具备目标意识、高效执行、影响说服和灵活适应的能力。

过往云服务企业处于“跑马圈地”的阶段，业务发展节奏快，期待人才可以“拿来即用”，为此往往会采取“大浪淘沙”的做法，在招聘合适的候选人和帮助新人融入适应上投入较少；而业务管理者也忙于业务，在新人的辅导带教上投入不够，新人成长速度不如预期。同时，不少企业也缺乏明晰的职业发展通道设计，晋升机制不完善，使高潜人才看不到发展的希望而选择离开。为了解决云服务企业销售人才招聘压力大、人才流失率较高的问题，应该更多关注招聘、新人融入、持续成长与晋升三大环节，用招培一体的方式建设销售队伍。

近年来，国产创新药成为医药行业的主旋律，其营销模式也在发生着重大改变。在带量采购、医保谈判等一系列医改政策的推行下，医药行业过去靠“定高价给回扣”的推广方式难以为继。无论是传统制药企业还是新兴生物科技公司，在新形势下的医药营销队伍都需要向专业化、规范化的方向发展，需要从销售转变为专业的医药学术代表。

医药学术代表不仅要发挥专业影响力，客情维护和营销能力仍然是重要的基本功，他们需要具备目标意识、心理坚韧、关系经营、规范执行和专业影响的能力。

医药行业要想将销售转变为专业的医药学术代表面临诸多挑战，现有人才转型升级难度较大，外部社招成熟人才有限且存活率不高，而校招人才吸引力不足且人才流失率高。销售队伍人才升级要持续开源，做好校招，同时还要健全人才培养及考核激励机制。在招聘环节，企业需要建立清晰的人才画像，明确符合哪些要求的候选人真正适合企业，能留存且能成才。同时，依据人才画像，建立起一整套人才评价的体系，有效识别出企业需要的人才。

随着国内利率市场化加快推进、经济增速放缓、国民收入和财富逐步上升，零售业务对银行收入及利润的贡献日益见长，为此，银行需要建立自己差异化的零售战略和业务模式。销售工作也要转向在全渠道中展开，同时向客户推销标准化产品的方式也需要转变为基于客户个性需求的解决方案式销售。

零售的转型是一个自上而下系统性推进的过程，总行层面需要在产品设计、数字化的基础建设、组织和岗位设计、考核和激励机制等方面都进行统一布局。业务转型最终需要落实到最一线的作战单元，分管零售方向的支行长，零售业务的团队长，以及个人客户经理的角色定位也都发生了一定程度的改变，需要更新岗位的人才画像。

原有的人才供给的数量、质量和成长速度，已经渐渐无法满足零售转型和业务增长的速度。银行需要根据业务当前的需要和市场人才的状况，重塑和升级原有一线营销体系的人才供应链。首先需要根据零售业务的实际情况，梳理出适应银行业务需要的人才画像，同时在招聘和选拔时把好关，再配套对应的培养方式、销售管理及考核激励方式，才能把整个队伍发展起来。

随着经济增速放缓和疫情的影响，消费者的需求变得更加多元和挑剔，这对企业经营带来了更多的挑战，企业需要围绕全价值链打造综合竞争优势。此外，企业除了借助数字化技术提升内外部协同效率之外，覆盖线下渠道的销售队伍建设也是重中之重。

To C业务销售要直接接触零售终端，与经销商或KA客户等协作，提升终端产品销量和市占率。各级销售管理者也需要熟悉前线情况，制定出有力的销售目标和销售策略，辅导团队应对不断变化的市场竞争。To C业务基层销售岗位招聘规模大，人才吸引力不足，流动率高；管理岗位人才入口质量参差不齐，后备储备不足；销售队伍建设需要通过开展校招补充高潜人才，建立销售管理岗位人才储备机制，推动销售体系建设和工作标准化等方式来做改变。

多数To B业务主要采取直销的模式服务核心大客户， KA销售需要经营好现有老客户，围绕客户变化的需求，不断卖进更多的新产品，提升客户的产品用量；同时也需要不断开发新客户，双管齐下，达成业绩增长目标。To B业务KA销售能力要求更为综合，成长周期长，市面上成熟的人才供应不足。企业需要建立一整套人才内生机制，梳理清晰的人才画像，并展开选拔评估，实施针对性的人才培养，并配套对应的考核激励制度。

受消费者购物习惯的变化和疫情的影响，实体门店的到店客流虽有所下降，但仍占据着连锁行业营收的主力，业务的稳健发展离不开运营线人才梯队的建设。企业既要解决过往运营线管理人才梯队薄弱的问题，还要针对性培养开展全渠道业务需要的新能力；基层岗位需要解决员工招聘的有效性问题和标准化培养的效率问题，中高层岗位则需要培养出充足的具备综合经营管理能力的人才。

连锁行业的基层店员因人员需求规模大，流失率高，一直存在较大的供给缺口，店员岗位对年轻人的吸引力不足，同时，社招店员更在乎薪资等短期回报，担任店长的意愿一般，成长速度较慢。而运营管理人才的培养难度较大，培养周期长，成材率不高。这就需要企业多管齐下突破外部人才供应链的瓶颈，并提前投资做好运营线管理人才的储备。

根据《淘宝直播2021年度报告》，2020年销售额过亿的直播间中55%为商家直播间，超过了达人直播间；抖音电商的商家自播也实现了高速增长。在商家纷纷布局直播电商渠道之际，直播运营和主播是达成业务目标的关键岗位，也是招聘需求量最大的两类岗位。

直播运营和主播的工作主要通过直播间点击率、人均观看时长、互动率、账号粉丝数量、加入社群人数、下单转化率、GMV、用户复购率等的数据来做评判。对于商家自播而言，直播运营扮演“导演”的角色，对选品排品、流量投放、场景布置和直播脚本设计等关键环节做出决策，并对直播结果负责，需要具备目标导向、分析洞察、临场应对、影响推动和敏捷迭代的能力。主播扮演“品牌代言人”的角色，需要具备展现品牌调性、呈现商品价值、调动粉丝热情、销售意识、灵活应变和乐观抗压的能力；选拔主播要符合品牌调性，从而保证商家直播间的风格一致性，持续积累品牌资产。

直播运营人才前期通常以外招为主，需要在面试中着重考察胜任岗位的关键能力来提升招聘的精准度，后续再逐步建立人才内生能力；而总部的主播团队可考虑通过内部培养和外部招聘两个人才来源入手，线下门店的主播团队以内部培养为主。

在外部市场环境复杂多变和不确定性增加的今天，北森人才管理研究院希望能借助《2022销售类关键岗位系列白皮书》，对这六个行业的企业销售队伍建设给与一定的参考；也希望白皮书中根据业务情况分析人才要求，并基于人才要求考虑整体队伍建设的底层逻辑，能对其他行业或岗位的人才管理有所启发和借鉴。