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李宁公司在成立初期，凭借经营运动服装逐渐起步，经过十多年的发展，培养了大批忠诚的消费者，成为国内运动品牌的领头羊。随着国际知名品牌的进入和本土“草根”品牌的崛起，“李宁”面临日益激烈的市场竞争，市场份额逐渐被侵蚀，公司经营的各种弊端也逐渐显现。 为了重回事业巅峰，“李宁”走上了变革转型之路。然而，一系列变革措施并没有收到意想的效果，反而使企业陷入了经营的困境。很多人不禁感叹：“李宁”到底怎么了? 一、战略摇摆不定，品牌定位模糊 企业好比大树，一旦扎根下去，就会竭尽所能吸收养分茁壮成长。但是对于“李宁”，“扎根”在哪里?“定位”在哪里?这类问题足足困扰了这个企业很多年。 记得在很多年前的一次采访中，当记者询问李宁，该公司的品牌定位究竟是时尚还是体育(专业)时，他只是微微一笑，回答：“体育就是最大的时尚”。 这样的回答，在新闻发言人看来绝对巧妙，但在战略家看来，这样的回答着实危险——李宁先生的回答并未向公众展示出李宁公司到底定位在体育(专业)还是时尚。 在体育(专业)和时尚之间，李宁的品牌定位始终模糊，一直在时尚和专业之间游走。这样模糊的定位使得“李宁”在专业方面实力不强，在时尚方面又稍显逊色。 在针对李宁产品的调查中发现： 如果一双标价800元的耐克鞋和一双标价700元的李宁鞋同时摆在消费者面前，消费者会选择耐克; 如果一双标价330元的李宁鞋和一双标价250元的安踏鞋摆在消费者面前，消费者却会选择安踏。 这一调查结果从侧面表明了“李宁”定位上的尴尬。相比之下，耐克定位“时尚、酷炫”，安踏定位“低价、平民”，两者均有清晰的品牌定位，在不同品牌定位的召唤下，两个品牌都吸引了忠诚的品牌拥护者。 二、忽视顾客需求，品牌重塑失误 一方面，在2008年北京奥运会之后，“李宁”放弃了走高性价比道路的安全策略，试图树立高端品牌形象，大幅度提高产品价格。结果在价格直追那些国外品牌的情况下，让年龄稍大且看重性价比的老顾客转向了其他廉价的国产品牌。 另一方面，为了摆脱“中国耐克”的跟随者形象，2010年，“李宁”重新锁定目标消费者——90后，倾力打造“90后李宁”。并将广告语由“一切皆有可能”改为“让改变发生”。 接下来的一切，给了“李宁”当头一棒。在一场由公司特意发起的订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，订货总金额同比下降约6%。“新李宁”诞生之后，公司的转型举措并没有取得意想的效果，反而使公司的经营陷入困境之中。 首先，由于受到消费者对于李宁产品以往印象的影响，加之企业产品设计的逐渐老化，90后消费者对“新李宁”产品并不买账。 90后消费者个性鲜活，拒绝复制，看重商品品质和品牌价值，而“李宁”在更换产品标志，提高产品价格的时候，却没有与时俱进地对其品牌进行有针对性的重新塑造，导致无法触动90后群体的心灵深处。 “李宁”不被90后喜爱的另一个重要原因是忽视满足顾客需求的品牌内涵塑造。“李宁”到底是什么，它所传递的品牌理念是什么?它与耐克、阿迪达斯等国际品牌的区别在哪里？ 它与晋江帮为代表的国内二线品牌的区别在哪里?这些问题一直没有得到很好的解释，也就无法给90后一个很有效的情感连接。 此外，“李宁”也被之前忠诚的老顾客所抛弃了。这些老顾客不能接受李宁产品的高价，更不能接受“冠军李宁”原始品牌形象的彻底颠覆。最终，“李宁”在品牌重塑的这场战役中两头做空，被竞争对手抢占了市场。 三、渠道管理混乱，库存危机爆发 对于“李宁”这类“轻资产”企业来说，终端销售能力是制约企业发展的关键。 一直以来，“李宁”采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手;劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。而且多数经销商属于单点经营，很多门店的销售情况不能及时反馈至总部。 2010年的换标活动，进一步激化了李宁公司的库存危机。在新LOGO发布前夕，“李宁”订货会刚刚完成，所有的供应商还在按照既有要求按部就班生产老标产品。 这就注定了这批产品刚刚生产出来，就直接成为库存的命运。庞大的急需清仓的库存，导致新标产品的订货会上，经销商在面对李宁换标这样的举动时，不敢贸然下注——2011年Q2订货会风波就此爆发。 李宁公司一直信奉“轻资产”，在深层意义上和经销商存在脱节，在日常的经营管理中更是缺乏与经销商的互动。像“李宁”这类特别依赖终端销售的企业，建立并保持与经销商之间的共存关系十分必要。“李宁”混乱的渠道管理不仅拉长了库存周转期，也消磨了经销商的信心。
四、组织结构臃肿，决策运行低效 经过二十多年的发展，“李宁”的组织结构不再扁平，创业之初雷厉风行的决策风格随着组织结构的臃肿而荡然无存。 以市场部为例，过去首席营销官下级是品牌传播总监，下面还设有门店设计总监、陈列总监和视觉总监，另外还有互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，而每位总监下面还带有庞大的经理队伍。 这样庞大的人员配备不仅管理起来非常复杂，而且也为整体结构的运行施加了更大压力。长期以来，李宁公司的销售部和产品部缺乏协调机制，很多时候都是各自站在自己的立场上看问题，都认为自己才真正主导市场——前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。 除此之外，“李宁”内部的人力和运营成本也随着组织层级的增加而节节攀升。尽管近年来“李宁”通过裁员缩减人员开支，通过削减职位层级提升沟通效率，但是，真正想要对成本问题彻底根治，还需要从公司整体的组织结构源头去改变。 并且，臃肿的组织结构也逐渐消磨着员工的斗志，内部人浮于事、不负责任的现象也不断出现。 五、高管更迭频繁，内耗遗毒深远 2006年12月，“李宁”品牌经理乐淑钰离职; 2011年5月，“李宁”首席运营官郭建新、首席市场官方世伟、电子商务总监林砺相继离职; 2011年6月，乐途(Lotto)事业部总经理伍贤勇也黯然离去; 2012年7月，“李宁”最高管理者即行政总裁CEO张志勇宣布卸任; 一系列离职风波之后，“李宁”不得不请创始人李宁先生“出山”执掌大旗。 细究“李宁”内部高管频繁离职的原因，在很大程度上跟张志勇本人的管理风格密不可分。从表面上看，张志勇竭力在内部倡导一种自由平等的管理文化，但这或许仅是表象而已。张志勇的这种管理风格从“李宁”前CFO陈伟成的离职事件中得以略窥一二： 2008年前后，陈伟成依据上市公司CFO的职责权力，曾就某个核心财务问题私下召集李宁公司核心管理层询问意见。行事之前，陈伟成没有告知张志勇本人，张志勇得知后异常震怒，发了一封声色俱厉的邮件质问陈伟成，这一导火索最终导致陈伟成“挂靴而去”。 除此之外，“李宁”内部员工将最“忠诚”于张志勇想法的人力资源部戏称为“东厂”，它主宰着内部升迁以及外部空降，管理着所有人的绩效、考核与晋升，包括工作总结、工作量、加班记录等诸多信息。在很多员工看来，职位的升降取决于与人力资源部长关系的亲疏，实际业绩仅是一方面。 在权力游戏中，这种管理内耗，就像一群密密麻麻的白蚁侵蚀着本就疾病缠身的“李宁”枝干，直至有朝一日成为朽木。 六、偏离核心优势，盲目国际扩张 国际化是“李宁”近些年的主打战略，从大手笔签约西班牙奥委会开始，赞助西班牙和阿根廷篮球队等一系列举措，让人们似乎看到了耐克和阿迪达斯的影子。但是“李宁”的国际化并未给公司带来实质性的收益。 最终“李宁”不仅没有在国际上抢到一杯羹，连自己传统的阵地，也被逐渐瓜分。 如今的“李宁”既要抗衡阿迪达斯等“洋品牌”的围堵，又要面对安踏等本土品牌的追击，在这种“险恶”环境中，“李宁”需要做的就是扬长避短，利用自身的本土特点，彰显居安思危的超前意识，发挥国内体育品牌标杆和先行者的优势，做一只能根据环境而变又不失本真的“阿米巴虫”。 七、稀释主流文化，空降兵“水土不服” 用高薪聘请来自跨国公司的职业经理人是李宁本人的想法。作为创始人，他一直致力于“去家族化”，试图摆脱自己对公司和品牌的影响，但是这个做法却屡屡受挫。那些外来的职业经理人似乎与“李宁”的文化和价值观格格不入。他们带来的耐克、阿迪达斯的模式及改革没有在“李宁”得到认同。 这种不认同在2010年产品订货量锐减的刺激下逐渐扩大。由于一系列具有东方元素的创意产品接二连三遭到否决，一些心怀不满的设计师离职。而那些来自港台地区的设计师所制作出来的夸张产品，也受到了“李宁”本土设计师的挑战。屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解。 时任李宁公司CEO的张志勇也不惜在李宁公司内部以激进国际化的方式强力推行品牌重塑行动，大量引入来自跨国公司的港台籍职业经理人，原有的产品设计风格完全推倒重来。 这些过多过快引进的外部职业经理人，造成了“李宁”创业文化的混乱并难以自我消化这些外来影响，逐渐地，李宁公司的原始主流文化在与外部文化的对战中变得支离破碎。 目前，李宁本人在危急时刻重新出山，无疑是给公司上下和投资人吃了一颗定心丸，但市场和竞争对手还会再给它一次重新来过的机会吗?也许，当“李宁”真正痛定思痛地开始考虑以往变革之殇的时候，才是它真正的自我救赎之时。 （来源：赢商网） |
