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家乐福2016年上半年净利同比下滑59%，剔出美元升值汇率影响（家乐福超过一半业绩来自法国本土以外市场），大幅净利下滑仍受困全球消费疲软的市场环境，及家乐福部分地区业务进入调整期。 在中国，家乐福宣称正在重组相关零售业务，从家乐福首席执行官Georges Plassat推出的业绩提升方案看，中国业务的重组被寄予厚望。 然而，这不是一份容易的工作，实际上，在小编看来，目前家乐福中国所推行的一系列业务改革和应对同业竞争举措，都需要大量资金、资源投入。因此，家乐福中国的业务重组，首先要做的是找到一个低成本资金平台。 家乐福中国重组该怎样进行 投入压力 家乐福在2015年推出了全面调整改革方案，对于这份调整方案，客观点看，挑不出多大毛病。唯一值得商榷的地方是，改革时间是否晚了点。 这份改革调整方案，主旨是收归门店权限，降低经营腐败。以自建仓配等更“重”方式发展零售业务、应对竞争。同时拓展小业态店，及O2O业务等。 这份改革方案发生于中国消费市场陷入疲软的宏观环境中，且行业竞争态势日趋严峻。因此，家乐福中国业务调整面临一定经营风险，相关领域的投入压力较大。 一、租金压力上升 家乐福是进入中国市场最早的一批外资零售商，到2016年达21年。先人一步的优势，让其迅速完成了中国市场的“原始积累”。 但“领先优势”在当下有可能成为“负担”。主要表现就是商业物业的租金成本上升压力。 由于家乐福较早进入中国市场，其完整“分享”了中国城市化进程。家乐福在所进入的几乎每个城市都低成本地拿到了较好的商业位置。这些商业物业在当时可能不是最好的选择，但由于中国城市化进程的快速推进，这些商业物业随着周边人口的聚集，目前已成为“黄金地段”。 这会带来什么问题？ 在10-25年的租约到期后，家乐福早前的物业租约将面临重新签订，租赁价格则将“今非昔比”。这会大幅提升单店盈利压力，甚至“闭店”压力。 相关数据显示，过去三年，家乐福在中国已关闭30家门店，其中，2015年在华新开门店17家（包括6家为便利店），关闭门店18家（全部为大卖场）。 二、物流投入压力 家乐福中国早前没有自建物流仓配体系。但这一模式已无法适应当下零售业竞争要求。 所以，家乐福中国在2015年推出了相关领域的改革，把24家城市商品采购中心调整为全国6大采购中心。作为采购中心配套，家乐福需要建立区域物流配送中心，通过区域物流配送中心，把货品配送至门店。家乐福中国CEO唐嘉年称，2016年家乐福要搭建完成6大区域物流配送中心。 首先，这一举措是必要的。但问题在于时间是否滞后。罗国伟时代，家乐福内部就纷纷建言自建区域物流配送中心，但一直未能付诸实施。一些市场人士相信，这或许是因为罗国伟将要退休，其任内希望实现一份不错的“财务表现”。 不管这种猜测是否成立，较晚布局仓配体系的负面效应是显而易见的。比如中国地价每年都在上涨，而较早布局者也乐意拉升后来者的进入成本。 其次，自建仓配体系需要大量资金投入，且存在一定建设、培育周期。为什么京东这么多年都无法盈利？为什么苏宁近几年的财务表现会如此难看？这些都跟其仓配体系存在较大投入有关，而在京东在建工程峰值已过的当下，京东零售业务的盈利可能才初露曙光。 因此，家乐福未来需要足够资金、资源投入才能维系其业务调整改革。 三、小业态店投入 家乐福中国2016年一个重要业务调整方向，是发展EASY家乐福便利超市。 这意味着什么？ 应对电商冲击、发展O2O业务需要小业态店布局，但相关业务还是需要大量投入。 首先要交“学费”，沃尔玛中国的早前尝试，以失败告终。家乐福在欧洲拥有丰富小业态店运营经验，但在“陌生”的中国市场，经验的“落地”还是需要“学习”的。大卖场与小业态店经营是两种风格，一个强调规模化运营，一个强调精细、灵活运营。“转换”需要时间和投入。 其次，小业态店一定是基于数量规模化后，才可能找到“盈利的钥匙”，而在足够规模化之前，还是需要持续的投入和抗压。大润发发展小业态店——喜市多，到目前为止已达15年。 小编了解到的情况是，喜市多直到最近，才“即将”实现正向盈利。 大润发董事长黄明端告诉小编，“做便利店背后要有物流中心，其次，做50个便利店才够一家大卖场的业绩，凭良心讲也是不容易。” Easy家乐福上海打浦店从快消品到生鲜瓜果存在缺货现象。 四、O2O业务投入 应对电商冲击，实体零售业的重要发展方向是O2O全渠道。但这一块业务存在一定培育建设期。其中，相关的投入不低。 目前看，按200家门店数量，仅是软件、系统投入，“入门级”的投入就要5000万元以上，整个全渠道的架构，不包括人力、线下门店改造，投入几亿是“必须”的。 截至2015年底大卖场门店数达228家的家乐福的零售体量更大，相关投入则可能更多。 小编曾两次体验家乐福北京O2O电商服务，从下单到配送送达，基本比承诺的隔日达时间要长，都用了3天时间，而《商业观察家》选的配送地址离最近的家乐福门店不超过1公里距离。 在“同城当日达”几乎成为B2C电商标配服务之际，基于门店发货的O2O业务模型本应实现更高效率配送，但家乐福的次日达服务目前都存在挑战，这显示家乐福需要提升其O2O业务配送效率、实现单品管理，和打造更高效的分单系统。 这需要大力投入。 Easy家乐福上海打浦店冷柜“罢工”。 五、行业竞争恶化 主营大卖场业态的家乐福中国面临日趋激烈的行业竞争。 一方面，按贝恩公司与凯度消费者指数报告，2015年中国大卖场业态首次出现“负增长”。想象空间没有了。 另一方面，电商冲击加大。天猫超市宣布要补贴40亿元打市场。京东、天猫超市也都宣称要3年内成为线上线下规模第一。这意味着什么，不管超市业态网上经营是否能盈利，只要竞争对手持续投入，实体零售商的客流就可能受到影响。 小编最近一次家乐福购物就感受到这种压力，一对年轻情侣在选购一款农夫山泉最新推出的饮料产品时，男方说多买几瓶试试，女方则说一瓶就够了，味道好的话，回家到天猫超市买，省得自己拎。最终他们只买了一瓶。 电商可以战略性地选择超市业务不赚钱。因为超市商品的高频消费特征，能带动服装等百货零售业务的增长。由于综合性电商的百货零售业务都为平台型业务，不自营。因此，只要有新流量就能形成稳定利润贡献，这部分利润进而可以补贴超市业务，形成滚动效应。 而大卖场企业，如果进店客流下降，问题可能比较严重。首当其冲的是，二层怎么办？ 大卖场第一层卖生鲜、快消品，很多企业的生鲜业务是亏损的。第二层一般是服装等百货商品和电器。客流减少对于第二层的业务经营可能是致命的。服装等百货商品的毛利很高，所以他们能支出较高的租金成本开展业务，但如果没有足够客流，柜台还将如何获得租金回报？稳定的“进场费”来源还能实现吗？ 综上，要适应当下消费市场变化，重新赢得客流，相关的运营能力和对体验层面的尝试、投入等都呈上升态势。 引入战略投资者 分拆上市是家乐福中国最好归宿 以上5点，体现了家乐福中国业务调整，及未来竞争所要“承担”的巨大投入。 小编认为，这些投入通过家乐福中国本身“实现”，是较困难的。家乐福中国业务需要获得低成本资金平台，以敲动业务调整和应对竞争。 从目前情况看，家乐福中国业务“获取额外资金”，理论上，有四种可能性。 1、家乐福总部投入资金。 2、家乐福中国业务分拆上市。 3、家乐福中国业务引入战略投资者。 4、卖中国业务。 对于第一种选择，小编认为由总部完全承担投入的可能性不大，投入也是作为家乐福中国业务未来独立分拆上市等的铺垫举措。 2016年上半年，家乐福全球业务利润仅为1.29亿欧元，不到10亿元人民币，家乐福能为其中国业务输血多少？总部如何权衡风险？ 家乐福对2016年上半年业绩的说明中，强调会进行规模达25亿欧元至26亿欧元的投资。如果投资全部用于中国，将是一个“惊喜”。但现实点看，即便投入，可能也只有小部分。 将中国业务分拆上市会是家乐福最有可能，也是最终的选择。分拆上市能“剥离”中国业务的经营风险，也能获得融资通道，以及大股东套现通道。 从家乐福中国业务的情况看，若要分拆上市，考虑到市场对家乐福中国业务的关注度，及保障一定融资能力、变现能力和准入政策的可能性，那么家乐福中国业务分拆上市的最大可能性就是在香港主板上市。按目前香港主板上市的要求看，家乐福中国业务也基本符合了，比如管理层三年稳定一项，家乐福中国业务2016年已实现。 分拆上市能否成行的风险在于，IPO估值是否能达预期。目前，香港对中国大陆零售业务的估值并不算高，如果家乐福中国业务估值过低，恐怕要获得家乐福股东大会通过都难，更别谈融资能力了。因此，分拆上市的核心在于家乐福中国业务能否向市场讲述一个好的故事。 引入战略投资者，若结合家乐福中国业务独立分拆。小编认为是家乐福中国业务的最好选择。 一是，中国人口峰值仍未到来，零售市场还有“进取”空间。二是，中国中产阶级正在崛起，对于法国等欧洲进口商品需求正在上升。三是，引入战略投资者能给市场想象空间，有利于估值提升。四是，作为老牌外资零售商，“轻易”离开中国市场让人唏嘘，且给人以失败感。“中国市场这么大，家乐福却没法立足。” 这个最优方案的挑战在于，能否找到产生成本、市场协同效应的合作伙伴，同时价格谈拢。 对于最后一项整体卖中国业务，存在一定可能性。如果大股东想套现，这也是最好的方式，但实现难度很高。 首先要能卖个好价钱，消费疲软市场环境中，零售估值下行，家乐福中国业务体量又庞大，因此，谈个好价钱并不容易。其次，按目前家乐福中国业务的体量，找到能支付足够“外汇”的零售企业，还是屈指可数的。 活跃于中国市场的零售商中，除了沃尔玛、华润集团、阿里巴巴有这个资金能力外，其他企业要做收购的决定实际很困难。 （本文来源/投资界网站） |
