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对于零售业来说，最大的关键词莫过于：关店。 2016年刚开了个头，全球零售巨头便宣布了自己的关店计划。数日前，沃尔玛百货公司对外宣布，将在全球范围内关闭269家门店，将涉及全球1.6万名雇员，其中约有6成来自美国。 “人无千日好，花无百日红”这句话正好印证了目前法国零售巨头“家乐福”的处境。截止2015年12月31日：沃尔玛在华新开门店23家，在全国170多个城市开设了433家门店，在华关闭1家；家乐福在华新开门店17家(其中11家为大卖场、6家为便利店)，关闭门店18家，门店总数达235家(其中228家大卖场7家便利店)。 而与家乐福、沃尔玛这些国际零售巨头持续关店相对应的，大润发共拓展门店31家，门店总数达335家。经营了19年，却从未关过一家门店的行业神话，是什么原因，令大润发拥有了超过半个世界历史的沃尔玛和家乐福都没能达到的高度? 黑马大润发 作为零售业近年来崛起的一匹黑马，大润发之前一直在二、三线市场默默布局。2010年5月，大润发挺进北京，从而真正意义上成为全国连锁企业。而在之前的2009年，大润发以404亿元的销售额首次超越家乐福，成为业界老大，业界这才意识到，一个强有力的竞争对手横空出世。 大润发（rt-mart）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。 大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。 改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5%；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。2013年销售额807亿。大润发2015年新开31家店，门店总数已达335家。 更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。 精准选址 业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。 大润发的选址理念：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。谨慎选址的另一层含义是，一旦地址选定，便坚持经营下去，不轻言放弃。 事实上，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法，洪认为，可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。“至今为止，大润发没有关闭过一家门店。”洪万康说。 为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。一个真实的例子是，为了东北某个门店选址，大润发的总裁曾经两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。而这两次微服私访，在大润发的总裁离开当地以后当地的员工才听说。由此，大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平，租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。 成本为王 “大润发是一家以战略上定位于低成本的企业，这也是大卖场成功的关键”，吴泾清提到。对于零售业来说，成本控制的重要性敢说第二，没有其他的敢说第一。 大润发在成本控制上很有一套，分析其组织框架和模型，不难发现它主要从三个方面来进行成本控制，价值链的每个环节都是基于合理建立成本结构为基础的。 首先，行政费用极力降到最低。“从本部费用开始，我们坚持低行政成本运营、持续降低总部费用。在目前来说资金和物业是比较高的，我们在宣纸上慎重，加强谈判力度”，大润发中国区行政部王总这样提到。 其次，大力节省物业成本。大润发通过减少门店设计降低建筑成本和维护成本来实现这一点，而且比较稳定地保持一个自有物业和租赁物业。从长期平衡的角度出发，自有物业比重远高于租赁物业。从物流方面考虑，灵活选择供应链，有通过门店直接售货形式，有通过中心大仓配送，也有选择第三方物流提供服务的这样一种多种多样的组合。 最后，人事上以追求效率为准则。通过重视雇佣培训、以价值创造为导向的绩效评估，大润发做到了高效的人事成本管控。标准化精细管理、优化门店流程及组织架构，严格管控其他管运费用。 一站式购物 大卖场是大润发的主要业态形式，其特点可以用五个字概括，一站式购物。一站式购物几乎是和大卖场这个行业同时出现的，“其最大的特色就是同一个屋檐下尽可能满足顾客多地需求”，日前，在高顿财务培训举行的一次管理会计实践沙龙上，高鑫零售集团财务总监吴泾清这样提到。 顾客需要的大卖场是能满足其方方面面的需求的，大润发在这一点上始终把其放在重要的位置，甚至已经上升到了战略的方面。通过一站式购物平台，对于增加顾客的粘度、提升体验效果起到了不可忽视的作用。 不对顾客“抠” 从战略上来说，大润发不断地降低自己的成本为顾客提供更多、更好地低价成本，这是整个价值链的目的。 虽然大润发在节省自己的成本上做到了极限，但是对于顾客的体验度却是视若生命的。来到大润发商场以后，第一个感觉便是“宽敞”。传统的商场包括沃尔玛为了节约成本，提升销售额，会压缩走道、公共空间，用以放置更多的商品。但是，大润发商场内所有的走道，包含货架之间的走道均比较宽敞，逛商场的人不会因为走道狭窄而拥挤，逛起来比较舒服。 其次，大润发装修风格多样化。大润发超市的装修并非一成不变，超市内根据所卖的商品的不同修成不同的风格，整体呈现居家风格，让购物者有一种“家”的温暖感。儿童产品区则以儿童喜欢的漫画、玩具等海报来装修，以便吸引儿童。化妆品体验区则以温馨的装修风格为主，让购物者在温馨的环境中购物。 纵观大润发的成功，成本起了决定性的作用，即使如此，并没有以牺牲用户的体验度为代价。其在战略上的定位以及成本控制上的造诣，与管理会计的价值链理论不谋而合，在未来的发展中，大润发应该能走得更远。 (本文来源/中国商网) |
