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一年的时间自然无法证明企业战略转型的成与败。但华润万家已稳稳地把住了转向舵。而战略方向的坚定与对未来趋势的精准判断，正为下一个五年或十年找寻最重要的抓手。 一艘千亿级的零售航母，如何在移动互联时代，来一个漂亮的华丽转身，给低迷的实体商业一个惊艳？ 这正是华润万家从2015年伊始踏上征途的重任。在华润万家CEO洪杰主导下的“长征”即将走过“元年”：全新LOGO的亮相、供应链的变革与完善、电商的另辟蹊径、渠道的深度下沉、小业态的大布局……这些都是这家中国最大的连锁超市企业在转型创新路上留下的一步一步的坚实脚印。 当然，不得不提的是，哪怕时至今日，外界对华润万家的转型中，最关心的问题中除了战略上的变化，依然不会错过其对Tesco的整合进度。因为这一年里，曾经传出华润万家与Tesco整合并没有预想中顺利的消息。 但大家或许忽视了一个事实：一家本就以资本运作起家、以整合见长且已经成功通过并购整合加上自身经营拓展，快速晋级千亿级的零售企业，对一家百亿级的零售企业的包容与融合的消化能力——没有任何问题才是不正常的，不过“罗马不是一天建成的”，用洪杰的话说，原Tesco门店将在3年后扭亏。前3个月为调整阶段、4~30个月是扭亏阶段，除了第三年要全面实现扭亏，其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。 也就是说，要看整合的效果，2年后才能真正见分晓。华润万家自始至终也在如实披露收购Tesco后的相关信息，比如2014年因收购Tesco导致了13.59亿港元的亏损——这确实是一个问题，因为它确实导致了净利润的大幅下滑。但不要忘了Tesco将注入43.25亿港元的现金用于重组，并已支付23.25亿港元用于新的合资企业的运营。如果Tesco再支付了剩下的20亿港元，亏损还存在吗？ 更值得关注的是，华润万家并没有坐等这笔钱来“盈亏打平”，而是审势出击，从2015年下半年开始剥离亏损业务，关闭和转让亏损的门店：近期，河北石家庄以及唐山的3家门店关闭。而在华东地区，一些Tesco乐购的亏损门店也被关闭;有消息称，乐购北京大成东店、河北廊坊店等大卖场也准备卖给物美。 除了对已不像前些年被市场青睐的大卖场业态进行果断调整，从今年9月开始，华润万家还陆续关闭了旗下健康与化妆品零售连锁品牌VIVO采活门店，这一业态的定位与屈臣氏类似，提供包括护肤美容、个人护理、健康保健、食品等超过5000种产品，但很简单，既然做不到市场的领先者，就没必要再耗费精力去折腾。 这一切的目的指向都非常明显：即华润万家必须从传统经营模式转为“实体+电商”战略，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变。所以不符合这一战略的业态和做法都需为它让路，而这正是洪杰在2015年初公布的华润万家转型战略的核心要义。 不过，在剥离亏损业务的同时，华润万家并没有停下拓展脚步，而是将着力点放在了小业态上。 华润万家将旗下的乐购Express与V>nGO便利店归类为小业态店。营业面积定位在80~120平方米的乐购Express是华润万家布局的升级版便利超市。 相比以往传统的便利超市，乐购Express将面包店、水果店、菜市、加强型食品店、美丽护理、早餐店、咖啡店、金融、童趣、电商、顾客服务等整合为一，除了设有生鲜区域提供一站式服务外，还设有专门的休闲餐饮区，更大的亮点在于，乐购Express便利超市在卖场后区设置“电商中转站”以及卖场前区预留“电商自提柜”，为华润万家电商“线上线下”的一站式体验提供了最佳场所。 从2015年4月在深圳开出首家店，截至目前，乐购Express已相继进驻深圳、苏州、天津等城市，并将不断向全国重点城市扩张。 几乎与乐购Express同步，V>nGO便利店也在2015年开始了全新的升级，2015年1月27日，新一代的V>nGO在杭州亮相，这一面积在30~120平方米的小业态，升级的重点是在原有基础上，从商品和服务等各方面提升顾客体验，如新一代VanGO便利店提高了热鲜食商品的占比。以杭州V>nGO为例，126平方米的空间里，除了常见的包子、豆浆、关东煮、便当，顾客还可以在这里买到现磨咖啡，包含美式、拿铁等6种经典口味。 而结合周边商圈写字楼以及单身公寓消费群体的需求，还增加了食用油、调料等家庭型商品。此外还有手机、交通违章、水电费、华数数字电视等多项缴费服务，以及汽车票订购、微波炉加热和信用卡还款等，全方面增强消费者的粘度。 升级并拓展“V>nGO便利店”是华润万家未来布局的重要一步，因为未来最具生命力的零售业态就是小业态和社区商业。而且，越是在电商浪潮中，小型社区店的地位与作用就将愈加凸显。 这也契合了这家企业一直在大力推进的渠道下沉战略，即尽可能地贴进社区、贴进消费者。近几年来，华润万家在三四线市场实施了深度布局，江苏、新疆、浙江、宁夏、山东等多省市都是其拓展重点，如在无锡、苏州、喀什、余姚、银川、济南等仍在持续逆势扩张。此外，2015年，华润万家还正式入沪，并于7月29日在上海开出了首家新品牌门店。 某种程度上说，倘若通过闭店或转让来止损是一种“舍”，那么在战略上针对小业态的发力，便是另一种“得”，这一“退”一“进”隐含的是华润万家在实体商业变革中的业态哲学。 洪杰也在早前就曾表示，一线市场上零售业门店将以业态小型化为主要方向，“过去十几年，大卖场管理很粗放，卖场面积很大但是坪效不高，所以华润万家将进行调整，用更小的面积做到更高的坪效。”而最新的数据显示，2015年华润万家积极扩张小业态门店，截止目前已拥有1500家门店——不得不承认的是，超市巨无霸的小试牛刀，可能就是中小企业要十年甚至更长时间才能完成的宏图。 除了小业态，电商也是华润万家2015年发力的一个重要支点。 6月19日，华润万家旗下的电商平台e万家正式宣布上线，主打生鲜和跨境电商。这也是在充分考虑了自身优势后做出的决策，比如主打生鲜，是因为有庞大的线下会员基础，“华润万家仅在深圳就有200万会员，供应链、品牌尤其是生鲜商品差异化的优势更明显。”洪杰告诉记者。 而跨境电商更是今年线上争夺的香饽饽，几乎所有企业都在一窝蜂地往里扎。 有意思的是，类似华润万家这样的实体零售企业反而拥有更好的资源和后发优势，比如说全球供应链体系，由于拥有香港超市的采购通路和Tesco的海外商品资源以及国内的港口优势，华润万家可以轻松整合深圳前海保税港区的优势和海外供应链，无论是商品采购、通关还是价格等各方面，都能与竞争对手拉开距离——当然业绩更能说明一切，e万家跨境业务虽然只有不到半年的时间，订单量已达到数千单每天，并保持着每月30％左右的增长速度。 更大的亮点在于，除了在各个自贸区布点ewjshop这样的跨境电商体验店，e万家的跨境电商还让华润万家真正找到了线上线下O2O的无缝结合，在大卖场里开辟出专业的ewjzone跨境电商体验区，消费者无需跋涉到自贸区的跨境体验店，在大卖场ewjzone区域通过扫在样品上的二维码进入“e万家”移动端便可购买平价的跨境进口商品。 这种无心插柳的做法却促成了一片绿树成萌；ewjzone不仅给e万家在卖场里导流了跨境购业务，同时也丰富了大卖场的情景购物体验，提升了卖场形象，并在商品品类上形成互补，比如9月份亮相的华润万家深盐店ewjzone，一个月不到的时间就让这家店进口商品的销售(仅是能直接带走的已完税的现货商品)占比已从原来的4％提升到8％~10％，整整翻了一倍多。 显然，当互联网以往蒙在实体商业头上的那层虚无缥缈的面纱被撕开，线上业务也将不再是一种附庸，而真正成为零售企业新增长中的一极。华润万家“电商+体验店+体验区”的三位一体的电商战略新尝试已使这一现象初露端倪。 一年的时间自然无法证明企业战略转型的成与败。但必须承认的是，华润万家至少已稳稳地把住了转向舵。而战略方向的坚定与对未来趋势的精准判断，正为下一个五年或十年找寻最重要的抓手。 作为连锁百强榜上仅次于两家家电零售企业的“探花”，也是千亿级销售俱乐部里惟一一家超市业态的零售企业，有一点无可争议，那就是华润万家的业绩显然要比国美和苏宁这种以大家电、高客单价得来的1000多亿销售额的份量要重得多。因此，在行业低迷、一片哀鸿的迷茫中，华润万家战略转型的系列做法，对于整个行业未来发展的引导与借鉴的重要意义已然不言而喻。 那么，走过并不轻松但仍然不乏精彩的2015，接下来的一年，华润万家又将在中国零售行业掀开怎样新的一页？业界充满期待。 （本文来源/《中国连锁》杂志 文/本刊记者 陈岳峰 姜海锋） |
