八天堂是日本一家有82年历史的面包店，也是日本唯一一家奶油面包专营店。在82年间，换过三任社长，但无论是第一任社长森光香执掌时期的日式点心店，还是第二任社长森光义经营时期的西式点心店，它们都历经从“炙手可热”到被追随、模仿到难以再经营。

直到第三任社长森光孝雅推出用心生产的“冷却之后食用”的奶油面包，将经营理念从“做好吃的面包”转变成“做好卖的面包”之后，八天堂才从一家又一家分店陷入亏损的现状中脱离出来。在7年里，八天堂连续开了10家分店。

“我用珍贵的砂糖做成的豆沙包，男女老少没有不喜欢的……我常去店里帮忙把奶油灌进点心里，还会帮着做豆沙馅儿。那时我虽然很小，但看着面粉变成美味的点心，心里非常激动。我是真的非常喜欢甜品，也非常喜欢做甜品。” 孝雅社长笑着回忆童年。

除了社长的喜爱及有热捧的产品外，这家小企业究竟是如何克服重重困难，起死回生的?

孝雅社长高中毕业之后，没有什么大抱负，直接去读了大学。为了找到适合自己的工作，他在30多个地方打过工，还做过日工，最后发现“还是做点心最适合自己”，于是便从大学退学。为了学到真正的点心制作技术，他经人介绍来到神户的“FREUNDLIEB点心店”做学徒，这家店被称作是“日本生意最红火”的点心店，很多人都希望能到这家店学习做点心的技术。FREUNDLIEB 不仅制作西式点心，还制作巧克力、铜锣烧、面包等食品。孝雅社长在这里掌握了每种食品的基本制作方法，他觉得学做面包时最辛苦。

在FREUNDLIEB做了4年学徒后，26岁的孝雅进入“八天堂”工作。那年他还开了一家“小孝面包店”。当时没有几家店卖刚出炉的面包，也没有24小时营业的便利店，所以每到周末，他的店里都挤满了顾客。刚出炉的面包还没送到柜台就已经被买走了。他想着，既然刚出炉的面包这么受欢迎，何不多开几家店让更多的客人吃上这种面包?7年里，他相继开了10家分店。但是一号店经营亏损，靠着新店的收入，营业额总体才有了一点增长。

在这个行业里，很多人都在生意兴荣的店里做学徒，然后自己开店。所以八天堂的生意开始萧条后，八天堂分店那些有能力的人纷纷辞职自己开店。他们的职位空缺，一时找不到合适的人来填补，公司里的工作环境渐渐变得不如人意，员工们斗志全无，营业额也大减。孝雅社长甚至和员工们说：“照这种情形发展下去，我只能再给你们发3月的薪水，你们就趁着这段时间另谋出路吧。”

有一天，一位刚加入公司的女职员没有来上班，她的父母给孝雅社长来了一通电话，让他来她家一趟。她的父母语调平静但表情严肃说：“我的女儿实现了小时候的梦想，我们都替她高兴。但你说的话一下子把她的梦想击得粉碎。你要怎么补偿我们!”孝雅社长那时候只能一个劲儿地道歉。不过，能跟他说出这样意见的人还是少数，大多数员工都是一声不吭就辞职了，当然，他也辞退过员工。

有一天，孝雅社长被银行贷款负责人叫到了银行。他生平第一次走进分行行长办公室，行长说：“银行不会再借给你一分钱!”贷款负责人认为当时的孝雅社长“完全没有危机感”，不由分说地让孝雅社长把第二天的时间也空出来。第二天，贷款负责人把他带到一家律师事务所，一上来就对他说：“《民事再生法》!”孝雅社长的脑袋好像被铁锤砸了一下。

但贷款负责人是个很热心的人，对孝雅社长说“我们一起努力吧!”那之后每周他都会教孝雅社长做损益计算书、资产负债 、现金流量表等，但当时孝雅社长连自己为什么经营公司都搞不明白，所以就在经营计划立案里填了些毫无根据的数字来糊弄。

那段时期，孝雅社长的身体状态和精神状态都非常不好，他甚至想过“或许自己离开这个世界，对身边的人而言反而是好事。”那时候非常忙，他连去医院的时间都没有。在这艰难的困境中，孝雅社长突然明白，其实一直以来他自己都是以自我为中心，虽然嘴上说着“利他精神”，但做的事全部都是为了自己的利益。 “公司为了员工，产品为了顾客，利润为了未来。”成为公司信条的这句话，就在那时候涌上孝雅社长心头的。

公司的资金渐渐难以周转，孝雅社长已做好破产的准备。因为借钱还不上，以前关系很好的人现在都断绝了来往。但就在这时，孝雅社长的父母很担心他，去找他在关东经营面包店的弟弟商量。弟弟打电话来问：“大哥，你是不是遇到麻烦事了?我这儿有些钱，你拿去用吧!”孝雅社长知道，这笔钱是他弟弟和弟妹两个人辛辛苦苦攒下的血汗钱，当时他感动得泪流满面。

“让面包成为热销产品。如果不成功就换另一种。只有专注于一种产品，公司才能生存下去。”

八天堂最想生产的是“能在口里融化开来的面包”，这种面包还未出现在市场上过。如果先把生奶油放在面包里，再进行烘烤的话，奶油会流出来。所以只能先把面包烤好，再把奶油灌进面包里。这种面包做法简单却很受欢迎，八天堂的两家分店的日销售量从50个增加到100个，最后卖到了500个。

但怎样保存面包原料是一个大难题。如果把原料直接放进冰箱，原料会干掉，不好用。另外奶油的灌入方法也存在问题。若使用做泡芙的那种注入器的话，虽然花费时间短，但一不小心用力过猛，奶油就会喷出来。孝雅社长摸索了很久都没有成功。有一天，在失败了很多次之后，他把面包放进冰箱，想着第二天让员工吃掉。没想到，那些原本冻得硬硬的面包里因为灌满了奶油而变得非常软润，吃起来别有一番风味。孝雅社长说他仍记得当时那种身体仿佛触电的感觉：“这个可能能行!”

这种面包一经卖，就受到广大顾客的追捧。很多回头客都问：“我想把它当礼品，你们有没有袋装的?”一直以来，面包都被当成“自己吃的食物”，但客人们的话颠覆了这种观念，让公司萌生了制作“礼品面包”的念头。于是“冷却之后食用”的奶油面包不仅成为热销产品，还成了馈赠礼品。

现在，孝雅社长打算开咖啡馆来扩展公司业务。开咖啡馆又需要多动一番脑筋。比如用奶油面包做成法式吐司，再将其中的奶油融化，又变成了另一种美味。这样的点子大幅拓宽了产品的种类。孝雅社长直陈他的梦想是“走向世界”。

八天堂的故事，只是《逆境不败：日本最活跃的17个小企业绝处逢生的故事》中一个关于小面包店的故事。书中还讲述了涉及酒店、肥皂、养蜂场、酒精检测仪等小企业。它们之所以能够绝处逢生，日本经营学专家坂本光司，也就是本书作者说，因为它们有着最活跃小企业的17个成功的特点。其中“充满魅力的经营者”和“人才丰富”是作者着墨较多的。

活跃的中小企业第一个共通的特点就是在企业的经营者身上，而非一般职员或中间管理层。

要想发展成不受经济好坏左右的、充满活力的企业，企业经营者们都应该掌握这10点。做不到这几点的经营者，只能永远哀叹经济不景气，还会加剧自己公司的人才流失。

1.不管自己公司规模大小、从事待定行业或公司历史的长短，都坚持“为社会为他人做贡献”的坚定信念进行经营。

2.十分挂念全体员工和他们家人，诚实经营，经营中充满对他人的关爱。

3.认识到自己最大的使命和责任不是颐指气使地下指示发命令，而是明确全体员工的目标，为实现这个目标创造良好的工作环境。

4.永远不满足于自己掌握的信息量，因此比公司里的任何人都努力学习。他们还从公司内外广泛收集对公司反响不好的信息和评价，认真倾听，努力改善。

5.重视生产第一线，非常重视在第一线工作的员工，只要有时间就是生产现场视察，问候挥洒汗水努力的员工们。

6.率先垂范，言行一致。

7.充满活力，浪漫主义，经常跟员工们分享自己的热切梦想。

8.为了让全公司都了解公司经营的目的、目标、信息、问题和成果，非常重视与全体员工进行直接或者间接的交流。

9.经营活动不以成果、效率、业绩或发展为出发点，不盲目追随经济景气流行，而是以“是否正确”“是否正常”为轴心，以“幸福”为轴，从而展开经营。

10.无论是作为职业人，还是个人，无论是在职场中还是生活中，都是员工的目标和骄傲。

这里说的“人才”既指普通员工，也指企业里的“创业型人才”——他们拥有很强的利益意识和成本意识，同时拥有战略志向，能从经营者的角度来进行工作。

那么活跃的中小企业到底是怎样进行人才经营的呢?首先，为了网罗人才，企业经营者自己，或者派专人，每天365天，每天24小时，都在市场上寻找优秀的人才。寻找人才的时候不看学历，也不在乎他们的性别和国籍。企业之所以如此努力地网罗人才，是因为它们明白，能让企业繁荣发展下去并克服经营上困难的，不是别人，正是这些人才。

此外，活跃的中小企业在人才评价体系的内容和运用上有很多共同的特点，在这里例举10条。

1.有明确的评价基准。

2.评价基准和内容向全体员工公开，让大家了解。

3.不从单一角度单一方面进行评价，而是多角度、多方面、多层次地进行评价。

4.能获得高评价的不是那些仅仅完成了自己分内工作的员工，而是那些不顾忌失败也不畏惧失败，敢于挑战新鲜工作和有难度的工作的员工。

5.评价结果不只是一张纸，还要仔细地一对一地传达给全体员工。

6.评价不是最终目的，通过评价为每个人指明努力方向才是最终目的。

7.评价不是单单指出问题，还要为解决问题建立起一套人性化跟进系统。

8.评价管理者时最重要的评价标准不是看他们管理部下的能力，而是看他们培养部下的能力。

9.评价的重点不是看资历或性别而是看这个人的人品、见识、能力以及他是否努力。

10.全体员工都非常认可那些非常努力并取得了成果的员工，并对他们进行奖励和表扬。

（本文来源/天下网商 记者/吴键英）