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29年的历史，国美就如同是中国零售商业演变史中的一个缩影。如今，这个家电零售巨头，正在寻求以一种全新的面貌示人，摆脱以往大家电卖场沉闷单一的形象和过于浓重的交易气息。 11月底，国美旗下大中电器中央电视塔店重新装修后开业。这家坐落于北京西三环的门店有16年历史，营业面积16000平方米，长期担任着集团试验田的角色。“中塔店是所有品牌的旗舰店，都想挤进来，因为这里的营业额相当于旁边两三家门店的总量。”一位厨卫品牌商促销员透露。 笔者通过走访发现，相对于旧有形态，新中塔店打破了传统的按照品牌陈列的卖场结构，依据不同的消费目的，将品牌产品拆分为随意性购买的小家电和购买指向性强的安装类家电，分别布局在上下两层，新增加了智能产品等需要高体验的品类；在展示厅，区分出了体验区和售卖区，采取不同的营销策略。“以前的买卖气息太浓了。现在玩的是生活空间和感情空间，不同的顾客类型也在寻找自己的购物空间。”中塔电器广场总经理牛志青接受采访时表示。 交谈中笔者发现，上至国美总裁王俊洲，下至国美门店促销员，如今口中出现最多的几个词条是：场景化、体验和用户黏性。 几个月前，王俊洲带着团队去美国考察，目标对象是美国最大的两家零售商梅西百货和沃尔玛，上述企业在全球零售大势下滑中依旧保持增长态势。考察后，王俊洲更加确信一个观点：中国实体零售商的死因不是电商冲击，而是当20年的发展红利消失，零售商仍未升级粗放的销售模式，将关注重心从供应商向用户转移。 为了应对行业的变化，过去5年间，国美一直在对供应链大动手术。如今的国美虽然仍是一家大型家电零售商，但其背后的运营逻辑、供应链模式、门店定位和人员价值都已发生了脱胎换骨的变化。 以场景化而非低价诱发增量 在过去5年间与电商渠道的厮杀中，实体零售之所以出现慌乱，一个关键原因就是盲目地跟进电商的低价逻辑，试图以低价斩获销售增量，其代价往往是在毛利压缩和租金上涨的压力间，艰难挣扎。事实上，电商所能抢占的盘子只是一部分。互联网平台消除了时空限制，天然具备比价优势，却难以对产品功能进行立体化、场景化展示，这也决定了在线上，中高端产品无论是价格还是品质的展示都不占优势。这恰恰是实体门店，能用体验和场景拿下的市场增量。 “我们（门店）拼的就是体验、增值服务，以及跟顾客的黏合度。”牛志青认为新的利润增长点将来自两个方向：其一是以体验拉动随意性购买，并增加用户黏性。其二，是增加安装类大家电的关联性购买，促进消费者一次购买一套。 以上两点的实现，皆是基于中塔店卖场结构的变化。新装修后的卖场，打破了以品牌划分区域的惯例，改为将购买目的性强的安装类大家电，和购买随意性强自提类小家电分离的展示方式。最直接的好处，一方面是衍生出关联性消费，冰箱洗衣机等大家电的陈列和展示更加紧凑，便于做连带促销，如海尔在该店做了四返一活动。 另一方面，国美试图打乱品牌和产品品类，通过呈现厨房、卫生间等家庭使用场景来呈现产品，促进场景性消费。传统家电卖场，厨卫区往往不会出现微波炉、电磁炉、电饭煲、水管等附属产品，但事实上，消费者在买烟具灶台的同时，很容易想起买锅、热水器、刷子等产品。“新的陈列模式便于我们整合资源进行促销，也便于顾客分类挑选。”牛志青指出。 他同时表示：“以前我们布局很简单，就是卖货，没有跟顾客交流的区域，所以买卖氛围很浓。这次划分卖卖区和体验区，售卖区产品陈列丰富，有销售员推广，而体验区则在介绍商品概念上留有空间，通过产品使用展示拉动顾客去直观地了解产品功能。” 沿着中塔店的中轴线上，是集中划分的体验区。地下二层中央是新开辟的餐饮区域，售卖咖啡和西餐。值得注意的是，这家餐厅是由家电品牌卡萨帝承办的。据该店店员介绍，店内所有视频都是用卡萨帝电器制作的，且价格低于市价七八成，顾客可以以此直观地了解电器性能。 另一片区域，则被开辟为免费洗衣房，由海尔等品牌的洗衣机、烘干机作业，供进店客人使用。而在电脑厂商华硕的区域，品牌商定期举办网游大赛，分成两支队伍PK，获胜者可享受一定的购物折扣，由此在促销中融入娱乐和体验的元素。在卖场中同时发现，榨汁机卖场推出免费果汁体验，净水机厂家提供免费饮用水，手机卖场提供免费贴膜服务。当顾客来实体店从购物转移到购买感觉，国美也开始学会做经营感情的生意。 “梅西百货中80%的消费是顾客进去之前没想到的，地面店给大家带来的愉悦实际上是商品应用性产生的另外一种商品，对消费者产生极大的黏性，淡化人们对价格的敏感性，才能维持住企业运营。”王俊洲表示，“我们未来的店面会增加跟客户交互的地方，使实体零售商和网上零售商在消费行为上形成区隔。很多时候不是消费者不想买，而是他们不知道买什么，或者不知道买了有什么用。”场景化和体验式销售，正能够激发其中的消费需求。 中塔店是国美对门店进行场景化升级的第一个试点，牛志青透露，明年大中将以基于中塔店的模式和经验，在全国选取8~15家中型店进行推广。 再造供应链促实体零售新生 公开资料显示，在实体零售普遍下滑的同时，国美却实现了连续十个季度的业绩增长。“这说明来国美店里的客户更多了。过去二三年，我们对供应链进行了持续性的打造，目标是给顾客提供出差异化的产品和差异化的服务，使我们的产品齐全性更高，产品价格竞争力更强。”王俊洲表示。 做出这样的改变，源自国美对零售本质深入思考。 过去20年间零售行业在中国经济高速增长的大背景下，采取了一种简单的复制模式，认为只要把东西摆在商场里卖，价格比别人便宜，就可以卖出去。王俊洲认为，这些百货公司的实质，就相当于一个房东。受益于短缺经济带来的爆发性需求，他们认为竞争的焦点是能否与供应商建立良好关系，拿到更低的价格，而非从用户需求出发。这一思路指导下，产品配货、定价、营销等各方面的策略都渗透着供给经济的模式。 5年前的电器销售渠道，近似于一个类平台。每年同海信、三星[微博]、海尔、诺基亚[微博]等供应商签订合同，展台、配货、店员都由供应商负责，如果货卖不出去，供应商来帮更换货品。在这个过程中，国美想明白了一个道理，“我们发现靠供应商战胜别人的理由是不存在的，因为供应商在市场上讲的是均衡性，如果我们想取得比其他零售商更强的竞争力，这个供应链的控制方必须由供应商转移到零售商。”王俊洲表示。 围绕这个想法，过去几年国美一直在升级供应链，这也被国美称为O2M全渠道零售战略。现在的国美由供应商配货，转变为与其推行订单制。例如下一批39英寸电视的订单，由国美说明想要的外观、规格、价位，供应商接单来制造。 虽然相应的，国美将承担库存、水电等各种风险，但推行供应链自我采购、自我组货、库存管理能力的直接益处在于得以对后端进行控制，这意味着国美将掌握零售价格的定价权，也是国美屡次与纯电商打价格战的底气所在。 “我们研究了沃尔玛的供应链，沉淀了5年的自我改造，到今天供应链核心竞争力开始显现。”王俊洲认为，这种改变的本质是从经营供应商，转向经营产品和用户。供应商主导的时代，给渠道商提供的商品和服务高度同质化，但当前的市场环境，如果想吸引用户，获得忠诚度，就必须提供差异化的产品和服务以及更高的价值。 低价与高毛利并存的玄机 过去几年电商平台的崛起，让一个道理深入人心：对零售商来说规模就是一切。因此集体焦虑的零售商纷纷开辟线上平台增加销量，把东西从门店搬到线上甚至移动端销售，是最常见的做法。 然而，渠道的叠加带来的销售增量，未必伴随着利润的增长。毕竟线上自营电商虽然被市场看好，但仍处于大面积亏损，而线下零售的式微也不言而喻。 这说明了一个问题，“互联网＋”的重点不在于渠道的叠加，依据不同渠道自身上的商业逻辑进行融合和差异化运营，才能实现1+1大于2的结果。而指导这种融合的依据，应该以后端供应链结构带动前台价格的调整，而非先定下低价，再倒逼供应链和供应商给出收窄成本的余地。“我们认为前台的实力取决于后台的实力，关键是后台的供应链是不是足够支撑在前台提供持续性的低价。”王俊洲指出。 他认为，供应链的两个核心指标是能够为顾客提供低价、以及能否在公司财务上反映出高毛利。这两个指标未必矛盾，能否兼得则取决于供应链的操作水平。 他透露了一组数据：“我们的毛利率连续20多个月维持在17.5％到18％，竞争对手的毛利率在15%左右，纯电商竞品的毛利率在6%到7%左右。国美的同店增长意味着相对于同行，提供了更低的价格，然而这种情况下，国美依旧维持了较高的毛利润。” 玄机在于国美供应链的商品组合能力，具体而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率产品的分配结构与竞争对手不同。结构的不同导致平均毛利比较高。这种商品组合能力是零售的核心技术和能力。 国美在线CEO李俊涛接受媒体采访时曾表示，通过用户数据分析发现，顾客在线下购买时，往往因为店员的详细介绍放弃购买低价产品，而选择高品质的中高端价位商品。在这种用户习惯的指导下，国美在线上配备价格导向型的低价产品吸引用户，而线下配备品质导向型的中高端产品保证毛利。以此满足顾客对不同产品的不同需求，获得用户忠诚度，达成持续的消费联系。 这是只有多渠道并存的全零售模式下，才能够实现的效果，也是传统零售商面对纯电商的最有效的竞争武器。线上电商以互联网手段消除了时空限制，具备天然的比价优势，难以立体化的展示产品信息和功能，因此不利于销售高客单价产品。加之，大流量电商入口更适合标准品销售，这也导致产品同质化，进而更加依赖低价，最终的结果是供应商和电商都不得不持续烧钱补贴。长久来看，与全零售企业打价格战，纯电商平台未必能占到优势。 “如果一个企业连续性的亏损，从理论上来讲它很难持续性的给顾客提供服务的能力。”王俊洲指出，国美的策略是通过降低采购成本，库存周转加快，提升效率，并非以亏损作为代价给客户提供低价的服务。国美的路线是自我造血，并保持盈利增长，明年增长态势还会进一步扩大。 工蜂精神支撑服务化转型 国美控股集团CEO、战略决策委员会主席杜鹃表示，国美将继续专注于四个方面的投入：一是加强O2M“全零售体验”全国覆盖：继续加强一级市场的门店优化和加速二级市场的网络发展，加速下沉，并通过物流和售后服务的相应拓展，加快完成电子商务的全国性覆盖。 二是发力社区O2M，提升用户黏性：通过社区生态圈打造“服务+产品”的社区O2M模式，形成产品周期闭环；实现平台商户入驻，并整合售后服务平台，提高客户忠实度。 三是，强化供应链支撑，提速电商发展：国美将继续发挥大数据工厂和千亿级采购规模的优势，利用跨境电子商务所带来的多边合作，陆续开启多国产品馆，并开通海外购频道，为消费者提供更多国际商品，也为国内优质产品的出口搭建贸易平台。 四是，抢占流量入口，强化互联网电视端跨界合作：在互联网智能电视领域，国美正致力打造完整的“内容生产+终端制造+销售渠道+平台运营”模式的互联网生态体系,打造互联网智能产品生态圈。 在电商渠道和传统渠道竞争越来越激烈的当下，国美的战略反而更加清晰，也更加有底气。 家电起家的国美，一直属于高客单价、低购买频次的零售商，互联网化浪潮引发了国美对用户关系和黏性的探索。效仿线上电商的低价模式，并不能为线下带来持续性增量，家电零售商需要探索的方向在于以服务拉动潜在消费。 “我们要的不是单纯的商店的数量增加。由原来一次性的商品交易变成了长期性的服务交易，客户的稳定性才会很强。”王俊洲表示，国美未来的定位是以家电和消费电子为主的家庭服务商。今后，也许商品差价收入会越来越少，服务性收入会增加。” 而在服务上取得突破，则要依靠国美30万销售、服务及地推部门的基层员工，衍生出新的人工价值。在国美的企业文化中，员工自定义为“工蜂”，这一方面包含默默奉献和努力奋斗的精神，另一方面也可理解为作为一个个独立个体，团结起来为蜂巢构建起蓝图。这些员工是国美O2M战略中十分关键的一环，每个人都将充当一个触及用户的触角，最终合力为国美凝聚起爆炸性的粉丝效应。 “这30万人构成了我们和客户连接的虚拟社区。这是以人为单元的社区，一个人在微信群里发一个的观点，可能影响到周边上百个人。”虚拟时代也拓宽了国美“店”的概念。无论是实体门店、网络门店，还是国美号召个人员工开的10万微店，都会构成国美整体品牌和客户沟通的大平台，其中的社交价值将构建起长期联系，并最终转化为粉丝黏性和销售增量。 除此以外，在国美的安装和维修部门，每个上门提供服务的员工，也承担保持客户黏性和客户连接的职能，充当着一个移动的国美“店面”。王俊洲认为，网购交易中，电商与消费者发生的是一次**流，但国美除了门店、网店，在首次接触完成后，线下安装、维修和物流人员可以上门与顾客进行二次接触，这不仅能在服务人员与用户之间建立起长期的社交关系，更重要的是，能带来二次销售的机会。 据笔者了解，目前国美的售后队伍，已经实现了以维修为主，转变为以咨询为主。值得注意的是，售后环节出现的95%的咨询或投诉，都是针对产品功能的使用问题，特别是智能类产品。这一过程中，国美的售后团队会承担教会客户如何使用产品的职能，提供销售以往的增值服务，而这恰恰是纯电商平台一直存在的痛点。 那么售后部门将如何带来销售增量？王俊洲举了一个例子，“物流人员送一台新电视机到客户家里，看客户家里还用200升的老冰箱，就可以告诉客户，国美店里卖的海尔600升的冰箱，才3500多元。（原先）客户根本不知道，一款这么大的冰箱卖这么便宜，还以为这种大冰箱卖一两万。” 他认为，通过上门服务人员给客户再次推荐性价比更高的产品，这将变成客户新的接触点。而当客户很容易接受了售后人员的建议，一次低成本流量的导入也随之诞生，相对应纯电商以竞价排名夺取流量的方式，从线下往线上引流不仅成本低，更重要的是忠诚度高。 （本文来源/中国经营报 ） |
