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科蒂已被看作是“巨头的接盘者”。 “马不停蹄”的科蒂似乎要为自己的疯狂并购暂时划上一个句号。近日，科蒂宣布进行重组，并表示集团总部将迁至伦敦。 这也可以视做是对4个月前“蛇吞象”式收购的初步“消化”：耗资125亿美元接手宝洁剥离的43个品牌，并且要安置随之而来的1万名员工。这对于2015财年净营收43.9亿美元，拥有8500名员工的科蒂来说并不是一件容易的事情。 业内人士指出，在昔日行业巨头休整精简之际，科蒂低价接手遇到一个非常好的时间窗口，能加速其转型步伐，但任何并购都存在后续整合上的巨大风险，像科蒂这样的粗放并购更是如此。 “粗放式”并购 科蒂正在以目不暇接的速度刷新其品牌版图。 11月2日，科蒂宣布将以10亿美元的价格收购巴西Hypermarcas集团旗下的个人护理和美容业务。其中包括拥有身体护理、头发护理、除臭剂等多个类别产品的个人护理品牌Monange，男性护理品牌Bozzano，及发彩品牌Biocolor等。 而此前的7月份，科蒂刚刚接手了宝洁抛售的43个品牌，涵盖蜜丝佛陀、封面女郎、威娜等护发用品和包括Gucci、Hugo Boss在内的香水品牌。而2014年，科蒂已将香奈儿旗下彩妆品牌妙巴黎收入囊中。 接连的收购使其规模迅速膨胀，欧睿国际预计，在这些交易完成后，科蒂将赶超欧莱雅集团成为全球最大的香水制造商；其在美妆市场的排名亦会从全球第5跃升至第2位，仅次于欧莱雅。 和君咨询合伙人祝恩明认为，作为香水巨头的科蒂，最近几年在香水业务上出现了增长瓶颈，通过并购可以快速实现其多元化转型。 从财务数字来看，一直以香水著称的科蒂在2015财年第四季度美妆部门销售按年大增12.8%，销售占比更从去年同期的36.1%大幅上升至45.6%，首次超过香水部门。 这几乎已经成为整个行业的“通病”，雅诗兰黛2015财年二季度的业绩显示，其整体业绩胜过市场预期，只有香水销售大幅下滑7.97%。 实际上，科蒂近几年一直在寻求香水业务以外的突破，但始终未能如愿。早在2012年，科蒂就趁机向因陷入“行贿门”而元气大伤的雅芳提交了价值100亿美元的收购要约，随后还提高收购价，表达出相当的诚意，然而最终还是被后者拒绝。 如今，在日益激烈的竞争环境下，日化巨头开始重新梳理自己的业务，这也使得科蒂迎来了“千载难逢”的机会，“正好可以低位吸收一些品牌和资产，是一个很好的时间窗口。”中略资本创始合伙人高剑锋告诉记者。 他指出：“日化品牌的培育周期都很长，因此，通过并购来扩充规模是必经之路，对于全面转型的科蒂来说，借此可以迅速地获取品牌影响力以及相应的渠道，进入细分市场。” 华丽的冒险 相对于单一品牌的并购，科蒂的疯狂“扫货”模式无疑会更高效，打包收购的成本也会更低，但同时，风险也会更大。“粗放的并购加重了整合的难度，失败的几率可能会更大。”高剑锋指出。 “始料未及”的挑战已经给科蒂带来了人事上的震荡。就在收购宝洁品牌的意向披露之后，科蒂就宣布原定于2015年7月上任CEO职位的Elio Leoni Sceti经过再三考虑之后决定不加入该集团。 而4月份，科蒂才刚刚宣布Elio Leoni Sceti将取代2014年9月份因“个人原因”离任的Michele Scannavini。为此，科蒂将支付约180万美元的离职遣散金，并且斥资5.5万美元购回Sceti持有的优先股。 海外分析师Linda Bolton Weiser指出，CEO的“临阵脱逃”很大程度上与“大手笔”收购宝洁甩卖资产有关，因为这个规模超出了该公司的预期。“收购的品牌涉及到美妆、香水和美发三项业务，考虑到未来的挑战，不仅要整合业务，又要保证公司销售的有机增长，科蒂及投资人可能觉得Sceti难以胜任。” 11月3日发布的重组公告也显示出科蒂即将做出的颠覆性改变：将组织重新划分为三个部门，包括奢侈品部、消费者美容部和专业美容部，此外还将成立增长与数字部门。 这与2014年7月最近的一次重组逻辑已经截然不同，当时是以产品线划分为香水、彩妆和皮肤及身体护理等部门。在高剑锋看来，这基本是和欧莱雅的构架接近了，是高端线、大众线、专业线的布局。 “在短期来看，这样大规模的并购和大刀阔斧的改革肯定会刺激资本市场的想象空间，不过对于科蒂来说，更大的挑战在于以后的消化吸收。”祝恩明表示。 高剑锋还指出，科蒂是一家具有并购基因的公司，所以也具有更强的品牌整合能力和风险处置能力。而且，以科蒂一贯的做法来看，并购的品牌基本上还是通过原有团队来继续运作，避免了内部震荡。 当然，这也会在一定程度上减轻资本市场对其并购整合的担忧。有分析师指出，保留之前的团队有助于科蒂对品牌的整合和提升，“宝洁的管理团队相当出色，只不过宝洁的管理理念让人们觉得没必要做到最好。” “宝洁精简剥离出来的品牌，是由于自身业务的重新定位，而不是说这些品牌出了什么问题，实际上，这些品牌都有一定的知名度和市场受众，相对也比较成熟。”高剑锋说，“科蒂与宝洁处于不同的战略时点，有更多的意愿和资金去进行投入、培育，这些品牌的再生长还是有很大空间的。” 从另一方面来看，多元品牌的培育不仅将科蒂从香水业务的依赖中解脱出来，还调动了其遍布全球的渠道和网络。“科蒂在全球有着很好的渠道布局，不可能只是倚重于香水这样单品类的流通，多元品牌不仅可以分享这些既有的网络，也会让这些渠道更加高效。”祝恩明说。 (本文来源/中国经营报) |
