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店铺「现场管理的内容」 1）一个店长要管理的内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩； 2）店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，店长不是导购员； 3）店长与员工的区别：店工是教练，店工负有教导与指导员工成长的职责； 4）客人不进店：是橱窗、头档有问题；方法调整橱窗与头档； 5）客人进店不买：是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与货品； 6）客人试了不买：是导购员服务有问题，还是差临门一脚？ 7）店长在店内：要观察员工、观察顾客、 随时跟进。 8）店长：如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。 无目标，四面八方；有目标，上下一致； 店铺「如何召开晨会」 1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员工状态； 2）晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧； 3）成功的晨会：多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问 题就是解决店铺的问题； 4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题； 5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力。 6）开完晨会后开“时段跟进会”，目 的：追生意、追目标；方法：会后要给员工方法； 7）给员工分工。委派不同的任务，让每位员工感觉自己很重要。 8）晨会是安排任务、给方法、激励；晚会是对办法的总结和检讨； 店铺「团队沟通」 1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关； 为人计较——沟通，原来是家庭困难——理解； 做人不自信——沟通，父母批评教育——理解； 2）员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的 人； 3）沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度； 4）员工离职，80%是因为直接上司，就是店长的责任； 5）漫不经心的管理，失去一位员工； 用心的管理，留住一位员工； 6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长； 店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。那么，店长的具体工作是什么呢？今天，在这里，优秀店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’。营业利润包括：每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。半年，一年的营业利润。通过一天直至一年的经营，能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为‘优秀店长’ 实现“利润-经费--毛利--营业收入” 店长实现营业利润的首要手段是按照“利润-经费--毛利----营业收入”的先后顺序的经营。可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者的，有很多不容忽视的系列。不重视这些细节，会对经营产生负面影响。 没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情况是“赔了又赔”；满足于“每天的营业收入”。 成为优秀店长并不是一件容易的事情，要追求“营业收入x毛利率”的最佳平衡点，通过“营业收入x 毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。 了解盈亏平衡点营业收入 对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了。但这并不能说明任何人都实现不了毛利。作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点---盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。 盈亏平衡点指的是：正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。 我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。假定： X=盈亏平衡点销售量 F=期间固定费用 V=促销等变动费用 S=单价 则SX=VX+F 得到盈亏平衡点销售量X=F/(S-V)，所以盈亏平衡点的营业额是SF=(S-V)=F/(1-V/S)。 作为店长，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。 那么，怎么做才能有效呢？店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用。 1. 掌握年度计划营业收入； 2. 掌握上半年和下半年的计划营业收入； 3. 链接每个月的计划营业收入； 4. 落实到每周、每天、甚至每个小时。 主打商品实现计划收益 只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。根据上节的计算方法，我们把目标利润(P)看作是“固定费用”，那么“固定费用”=F+P，放到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置，就能得到实现目标利润的计划营业收入。 按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。商品一般分为：主打商品，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；准主打商品；，差于主打商品，是将来的主打商品，其他商品。在营业收入中所占的比例较小，但不可缺少。其中，“保证主打商品畅销”是店长必须要做到的一件事。如果主打商品失败，实现计划营业收入将变得非常困难。 作为店里的最高领导，店长应对主打商品彻底负责，保证主打商品畅销，最终完成计划营业收入，应当： 亲自负责主打商品；亲临现场专心致力于销售；每天，每周，每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；计划营业收入完成不了时，同员工一起寻找相应对策；如果所采取的措施没有达到预期的效果，店长不能气馁；公开以上流程，做好员工们的榜样。 店长必须按“SEE（检查数据）PLAN（考虑对策）DO（率先示范）”流程，敞开心扉做好榜样，只有如此才能鼓励和带动员工，任何组织的成功99%取决于领导者的能力，店铺也是如此。店长要确保主打商品的畅销，以保证完成销售预算，店长必须身兼两职，即员工和店长。 主打商品畅销还要和确保毛利率相一致。营业收入好的同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。经营效率低，也是店长失职，为了确保主打商品毛利率，店长必须贯彻以下策略；完成主打商品的高利润单品的销售计划；通过核心商品吸引广大顾客；把第一主打商品中招揽顾客的商品和高利润商品组合，创造利润。 人工费用控制 直接人工费用率=直接人工费/毛率 25%以下合格； 30%以下还算不错； 35%以下不理想； 35%以上太差，肯定亏损。 仅仅根据直接人工费率就能判断经营的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只要创造营业收入和毛利的条件。 用于创造价值的员工工资费用，尤其是直接人工费是最重要的经费，店长是人工费中最高的，同时他也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营和销售，并在实践当中把人工费控制在毛利的一定比率内。 有句店长名言：“可以通过控制人工费比率锻炼自己。”店长肩负重担，除对经营指标要有较强的综合分析能力之外，还要在实践中培养出经营人才。对于店长来说，无论是对自己还是对他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作传授到他人。” 完成“营业利润”的关键在于人。在实践中培养人才要注意： 让人工掌握人工费和毛利； 让员工掌握直接人工费用率； 计算直接人工费比率，看其是否在25%以内来掌握生产率。 可能大部分员工的直接人工费用比率在25%以上，通过指导和帮助让其比率不断的接近25%，这是人才培养的目标。 对于直接人工费用比率在25%以内的员工，要进行富有挑战性的指导和帮助，这也是考验店长自身能力的体现。 当做“自己”经营来接受经营者的要求 以上几点其实是对“经营者”的要求。店长的职责是要把经营者的要求当做“自己”的经营准则来接受，因为有经营者才会有这家公司，店长是其代理人之一。 接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。作为店长，要认真对待与经营者的每一次谈话。其要点包括： 把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待； 充分了解自己的员工的能力； 了解经营者的要求和自己之间的差距，并请求经营者的帮助； 依靠经营者的帮助和自己不懈的努力，去实现经营者的帮助。 （本文来源/网络整理） |
