站在鹏润大厦的会议室，王俊洲突然想起了自己前几天在香港出差时的经历：“拿着iPhone手机到香港上不了网，经过咨询得知，是国际漫游没有打开，只需要更改设置即可解决。但实际上很多人是找不到设置的。再比如说我到国外以后总是要输入漫游PIN码，由于PIN码经常换并且难以记住，此时就需要客服人员帮助查询。”

需要交待的一个背景是，身为国美电器总裁，王俊洲讲起这个案例的过程并不突兀，他尝试着用自己的亲身经历来验证，国美电器未来转型从传统的家电零售企业走向以电器为主的家庭服务企业的可行性及正确性。“客户变成了用户，一次**易变成了长期服务的关系。”

这意味着，未来的国美电器给予用户的形象和定位，将不再简单直接地是个“卖电器的”。

梳理国美电器近年来的策略，也可以大略描摩出这家老牌家电零售企业在迎接行业新挑战时的应对轨迹。首先要考量的，是国美电器推出并实行的“全零售”战略。国美电器从前年开始推行全渠道策略，将实体门店、网店、PC端、移动端全线打通，构成一个渠道闭环，而在全渠道的基础上，国美电器去年又过渡到了全零售战略层面。

“全渠道和全零售概念的区别，就是全渠道更加重视渠道和客户的接入点，而全零售更看重后台和前台之间的关系，由后台支撑前台的竞争力情况。这几年，在当前经济环境下，国美电器连续10个季度实现同店增长和盈利就已经证明了战略的正确。”

王俊洲一手持烟，时不时停下弹烟灰的手，回想着过往的数据。而在这些布局发展到一定基础之后，国美电器在保持和用户的连接上，衍生出了无数的可能。

比如，“国美电器空调安装量全国第一，电视机的安装量全国第一，安装和维修能力是国美电器与客户保持长期沟通的最主要方面。现在，国美的售后队伍，已经实现了从以往的以维修为主，转变为以咨询为主。国美电器依靠这些系统支撑前台客户的，从交易行为来支持前台的竞争性，从跟客户之间的沟通行为来保持和客户之间的长期连接，这就是国美全系统和谐的诉求。比如说在前台，国美除了门店、网店，跟客户接触完成以后，现在国美拥有大批量售后功能（安装与维修）人员和物流人员，可以进到客户家里，并与客户进行二次交流。”

从王俊洲的讲述中可知，国美电器未来的发展战略，将带领它由一个传统的零售企业转型成为全零售服务体系供应商，而通过国美电器在全国的四五百家城市中物流的打通，未来的业务发展也有了更多的变数。

国美电器未来的商业定位是一个服务商，而以这个定位为中心，国美电器近几年来利用供应链优势、线下资源、信息数据的有效分析等方法，正在逐步将服务平台的转化由图纸变为现实。

“现在国美对顾客的诊断就像医院一样，诊断准确是前提。诊断实际上就是对客户个性化需求的精准洞察，避免浪费。举个例子，以前企业推广靠广告，但这些广告谁在看、看的人是否有需求，企业都不知道，但现在，只要用户从我们这里买了饮水机，我们就能准确地知道，饮水机的滤芯哪天要更换了，这就避免了此前大量的无效沟通，节省了成本。”王俊洲说。

此外，借助线下门店及员工的优势，建立覆盖区域的社区网络，也是国美电器未来转型战略的重要一步。“依托在全国1700多门家店的网络以及我们30万员工的这种优势，建立覆盖区域的社区网络，我们内部叫覆盖这个城市区域的社区网络，特别是在中小城市，我们的覆盖力更强。中小城市的消费对于人脉、口碑的信任度更强，在渠道下沉的过程中，我们将不再复制原有的模式，而是化整为零，打造全新的社区模式进行发展。”

“这种地推的能力是互联网企业做梦都想要的。”王俊洲颇为得意，“我们 老三条 是指客户价值、股东价值和员工价值。员工的价值怎么能够体现出来？员工的价值简单的说就是企业文化和企业精神，让他具有荣誉感，为他提供上升平台，让他具有可观的收入，并帮助他实现个人价值，这是稳定的基础，这也是今后零售业在转型的过程中重新认识自己价值核心。以前我们重视网络，现在更加重视核心人才。”

至此，国美电器曾经发布的“再造一个国美”的方向逐渐清晰并可触摸，比如国美电器的流量再增加一倍，交易额能够增加。在这个交易额里面包括商品的交易额和服务的交易额，而不是单纯的商店的数量增加。由原来一次性的商品交易变成了长期性的服务交易，客户的稳定性就会很强。“顾客在国美买了一个饮水机花了3000元，以后每年都要再花300元， 5年下来就变成4500元的交易额，并且这个交易额是稳定增长的。所以我们售后现在建立了一个 家电管家 的概念，国美帮你管理空气净化器、饮水机、煤气泄露等等。”

对于未来的生态圈打造，王俊洲比划道：“未来我们在勾画全零售生态有几个必备的因素，从后台上怎么建立低成本高效率的运行后台，需要企业的几个能力，因为前台的一切能力都体现在后台的能力上，正如真正的导演都在后台，后台的构成主要是我们供应链的能力，此外，还有物流能力、售后服务能力、IT构成的大数据分析能力。”

(本文来源/证券日报-资本证券网 作者/桂小笋)