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华润万家陷整合泥潭 洪杰曾多次发表用“茶与咖啡”、“长征”等字眼来形容华润万家和Tesco中国的融合。如今，一年多过去了，融合带来的重重困难正在挑战华润万家敏感的的神经，整合开始步入深水区。 尽管华润万家在8月12日向外公布了北京在小业态发展方面的规划——新开10家标超门店、30家VANGO便利店，“华润万家正在将北京市场的业态‘变小’，而且将在全国推广。”但这不免有转移视线的烟雾弹之嫌。 就在两周前，华润万家北京大成东店宣布闭店，大成东店60多名老员工开始集体诉求利益。双方劳资纠纷一度激化，华润万家方面被迫报警求助。 随后“华润万家拟将北京大成东店、河北廊坊周各庄店一起打包卖给物美集团”的消息在业内传得沸沸扬扬。 对此，华润万家发言人刘明涛并未直接回复。而就大成东店卖一事，他表示此举因华润万家经营战略调整，卖该店整体过程符合国家相关法律规定。然而对于此次转让收购华润万家大成东店相关计划，刘明涛并没有透露具体的相关细节。 这已经不是首次爆发因关店带来的员工维权事件了。而近三个月来，重庆、广东等Tesco超市已发生了多起员工集体停工维权风波。 此时的华润万家在大环境不佳的情况，或许正在陷入整合泥潭。 整合迈入深水区 2014年，华润万家重组TESCO中国业务，大成东店等135家门店由其接管。随后，洪杰曾多次发表用“茶与咖啡”、“长征”等字眼来形容华润万家和Tesco中国的融合。如今，一年多过去了，融合带来的重重困难正在挑战华润万家敏感的的神经，整合开始步入深水区。 今年4月，华润万家决定关闭重庆当地门店就曾引发薪资纠纷。同年6月，广东省7家乐购门店因为强行调换店长招致多家门店集体停工，进而引发了新一轮离职潮。 如今，华北区的融合再次出现了类似的情况。7月29日，在华润乐购宣布乐购北京大成东店于3天后闭店，60余名入职乐购8~10年的老员工聚集在门店门口，要求乐购相关领导出面处理，并向华润方面索要2N+3补偿。 8月4日，华润万家回应称，北京大成东店由于经营战略调整，将结束营业。公司对于北京市场十分重视，此次调整不涉及其他经营战略，而对于此次员工索赔一事只是个别员工有争议。 华润万家还表示，此次受经营战略调整波及的员工有123人，截止到2015年8月3日，已妥善安置员工120人，3人在积极协商沟通中。如今，事态已经进一步得到控制，员工情绪稳定。 与此同时，一位接近华润万家的内部人士者透露，华润万家欲将北京乐购大成东店转让给物美，目前双方已经进入谈判阶段。 而华润万家方面则强调，“此次调整并不影响华润万家与乐购之间的融合，所有融合计划仍将按照原定计划进行。” 但一次又一次出现类似的情况，难免让人为华润万家担心。 事实上，早在华润万家接手Tesco中国时，业内人士就有类似担忧。毕竟，彼时的Tesco在中国已经遭遇亏损。但谁也没想到，设想中的门店资源正在成为华润的包袱，间接导致华润万家被上市公司华润创业剥离。虽然接收人是母公司华润集团，但如何扭亏成了华润万家的首要目标。 从2014年下半年开始，华润万家已经相继关闭了乐购多家门店。今年2月，华润万家宣布启动融合计划，未来乐购在内地的135家门店将统一更名为“华润万家”。同月，华润万家整合乐购进入实质性阶段，预计三年内完成，原乐购门店将在三年后扭亏。 此前华润创业首席财务官黎汝雄还透露，乐购在中国的布局颇具规模，出现一些过度投资的现象，合并之后华润方面会关掉少于10%的乐购店铺。 但从目前来看，被关闭的乐购门店远远不止10%。2014年至今，华东地区关店6家，山东地区关店6家，重庆和广东也陆续有门店关闭。 成本倒逼下的无奈 此时的华润万家似乎也没有比关店更好的办法。毕竟租约到期、与华润自身门店布局有交叉、亏损且扭亏无望等原因，使得卖或关店显得更加划算。毕竟长痛不如短痛，好歹还能收回点东西。 根据一份内部资料显示，此次发生纠纷的大成东店租金最初两年租金(含物业费)2.35元/日/平方米，到第5年已涨至2.65元/日/平方米，此后每两年递增5%，2015年这家门店租金高达2100多万元。2014年，大成东店销售额却只有7300多万元，亏损高达2600余万元、与店租成本大体相当；2015年1至4月份，该店销售额为1800余万元，亏损700余万元。 另外，随着企业经营目标的转变，扭亏无望的大型卖场被抛弃成为必然。 今年2月，洪杰接受记者采访时曾表示，“过去十几年，大卖场管理很粗放，面积大但坪效不高，所以，华润万家将进行调整，用更小的面积做到更高的坪效。” 同年6月，华润万家江苏公司总经理郑尉霞透露，华润万家正打算开放小业态店的加盟权，未来华润万家计划将小业态门店在2020年扩张到约6300家。 “华润万家拥有大卖场、高端超市、标准超市、便利店等诸多业态，我们将便利店和乐购Express归类为小业态店，目前华润万家的小业态店约有1500家。”郑尉霞说。 刘明涛也指出，未来在北京计划再开10家标超门店，30家VANGO便利店。而标超经营面积在300~1200平方米左右，主要满足商圈内消费者对生鲜、食品、日常用品等基本商品及便利的需求；VANGO门店则满足附近工作或休闲的居民对即时熟食、日常用品等的购物需求，面积在30~120平方米之间，仅有3000余种商品。 与标超和VANGO门店的扩张计划相比，大超被列为暂停发展的业态，“未来在大超方面北京暂无继续开店的计划”。 事实上，低租金低成本的小业态也是华润万家重压之下的无奈之选。 但值得注意的是，北京的小业态市场并不平静。随着7-11、罗森、全家、全时、好邻居等便利店企业的跑马圈地，同时水果店、生鲜店等专业小店如雨后春笋般冒出，再加上小店的货品管理与配送更加繁杂，所以留给华润万家的空间和时间都不多。 数据显示。华润万家在北京拥有60家实体门店，其中11家大超门店、34家标超门店、15家VANGO门店。即使今年新增10家标超门店，30家VANGO便利店也远没有形成规模效应。 另外，郑尉霞还透露，目前小业态店基本都是直营模式，未来加盟计划会从华润万家公司的内部开始试水，且先从华东区开始尝试。 而按照融合的进展，2015年11月1日，双方最后的一个区域、华东大区将实施截然不同的整合计划——因该区域乐购门店多、实力强，届时华润万家门店将纳入到乐购体系进行管理。 到时又将是怎样的局面，只能拭目以待。 （本文来源/《中国连锁》杂志） |
