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Costco超市是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，在美国有468个分店，澳洲首家分店于2009年在墨尔本的道克兰兹（Docklands）开业，两年后在悉尼奥本（Auburn）开了第二家店，随后在堪培拉和维省林伍德（Ringwood）继续扩张。 Costco是最值得中国零售企业研究的公司之一，它以极低的毛利却保持这坚挺的会员忠诚度，连小米董事长雷军本人也多次提及小米要学习Costco。
这家公司究竟有何秘诀？ 我们先来看这家公司的商业模式：好市多(Costco)是家怎么样的企业？ 好市多是会员体系，好市多的会员分为执行会员和非执行会员，非执行会员里面包含金星会员和商业会员，两者的区别在于，执行会员要交110美元的年费，而非执行会员只交55美元的年费，执行会员似乎有资格在一年内享受消费总额2%，最高750美元的返现，以及一部分保险优惠。 非执行会员，除了可以进场消费，还能额外带人进去。好市多的会员续费率达到了惊人的90%，而升级为执行会员的人达到了38%。90%的续费率意味着什么？意味着你的客户的回头率是90%。 好市多为了创造低价，有自己的专门中枢货运系统，而仓储式门店里面，有522家是把整块土地都买下来了的，只有141家没有土地所有权，是租赁的。这种独特的商业模式，让好市多的货品毛利润，连续4年都在10%左右，而且由于好市多不靠卖东西挣钱，相比一般超市的理论——生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润。好市多的高毛利产品，是远比一般超市里面的便宜的多。 好市多这种经营理念，更像是一种规模经济和分享经济的结合体，瞄准的消费群体是中产阶级家庭。规模经济提高商品议价能力，分享经济（同样办会员，富有对一般家庭的补贴）创造三方共赢。
那么雷军从Costco超市学到哪三点致胜模式？ 雷军回忆，三年前自己和金山一帮高管去美国，CEO张宏江一下飞机就租辆车直奔Costco，后来同行的7、8个人也去了，回来以后很激动。 而激动的原因是，商品价格实在是低，比如两个新秀丽品牌的大箱子，国内要卖大概9000人民币，而Costco只要150美元，合人民币900元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。 把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层拍脑袋的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。 首先，Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人，只有4000不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。 低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特(Target)的58天。 库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。 2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。
可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。 当然，对Costco来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特的是5%，而Costco则是达到9.1%。 目前，Costco在全球有671家仓库，美国作为大本营，占到了70%，共有474家。 然而，不光做消费电子产品的小米学习Costco的模式，美国现在的一家明星创业公司则是更进一步，希望直接把Costco的模式从线下搬到线上，来挑战亚马逊在美国电子商务市场中主导性的地位。 在新泽西州，有一家Jet.com的电子商务公司，在产品还没上线，就获得了8000万美元的融资，其中参与者包括投资Facebook的Accel Partners。 Jet的商业模式描述起来很简单，Lore希望重新发明零售商店。在Jet上，按照Lore的设想，每件商品会比网络其他地方便宜10%-15%，而同时，在上面消费的用户都需要缴纳49.99美元的年费。
相对Costco来说，Jet显得更加“Costco”，它要把商品所有的利润回馈给用户，它的利润来源只有每年的会员收入。也就是说，在商品交易上，Jet没打算赚一毛钱。 同时，为了提高效率Jet上商品的价格会有所浮动。当你一次购买的商品的增加，物流成本相对降低，商品的价格会出现一定程度地下调。 而这些贴心的举措在Lore看来，是要给用户这样的印象——“我们要与消费者建立一种不一样的关系。 当我们展示出商品的时候，不是要赚你的钱，而是要为你达成一个好的交易”。 |
