未来人人乐的经营业态将以接近消费者的社区小超市为主，并立足于庞大的门店集群基础上来构建线上线下融合的“人人乐购”O2O模式。

一方面是靠关店减轻亏损门店给公司带来的经营压力，一方面是内忧外患之下力推O2O、大打生鲜牌试图重振雄风——多事之秋，人人乐能否浴火重生？

截止到8月31日，据同花顺财经统计，零售行业已有40多家上市公司发布了半年报，约半数企业营收、利润双降，仅永辉超市、人人乐、红旗连锁、欧亚集团、徐家汇等10家企业营收、净利润出现双增长，而净利润增幅最大的上市企业为人人乐，增幅高达282.20％，归属于上市公司股东的净利润4524.71万元。但令人尴尬的是，人人乐上半年的营业收入却出现下滑，人人乐上半年营收59.07亿元，同比下降6.01％。对于利润大增原因，人人乐表示，主要是2014年关闭了亏损共4.6亿元的18家亏损门店，从而减轻亏损门店给公司带来的经营压力，因此2015年半年度业绩受亏损门店的影响大为减少。

受整体宏观经济影响、同质化竞争、成本攀升、电商冲击等多重因素影响，近年传统零售百货业面临着严峻考验。来自中华全国商业信息中心的统计数据显示，2015年上半年全国50家重点大型零售企业零售额同比增长1.1％，增速较上年同期仅高1.9个百分点，其中，零售额实现增长的企业仅有20家。同时，在行业竞争加剧以及电商冲击的夹击之下，传统实体零售业正遭遇关门潮。据联商网统计，2014年全国主要零售企业(百货、超市)共计关闭门店超过200家，同比增长474％，创历年之最；2015年关门潮有所减轻，但仍不容乐观。

人人乐董事长何金明认为，电商带来的冲击是普遍的、持续深入的，接下来这种冲击会蔓延到省会级城市和三四线城市，甚至部分县城的大卖场也会感受到电商业带来的寒潮。除了外部冲击，传统大卖场还面临着高租金、高人工、高能耗、高折旧压力的挑战。

然而，除了外部的重大原因，更深层次的问题关键还在于人人乐采用了不少不当的经营战略，为后来的发展埋下了严重隐患。

产品性价比不强。曾在人人乐采购部门工作多年的一位负责人透露，人人乐在广东地区完全可以跟工厂直采，但其仍还去批发市场进行商品采购，使其产品价格没有了吸引力。多年来，人人乐在商品直采方面并没有做强做大，反而在走下坡路。人人乐在采购方面一直做不强，另一方面主要在于其采购体系不完善，没有统一采购，甚至单店对店采购，没有采购优势，比不上永辉、新华都，更遑论沃尔玛等外企呢。

选址出现失误。就人人乐业绩下滑的情况，一位长期跟踪该公司的研究人员分析认为，人人乐2010年上市后在整体零售和大卖场景气度下降的大背景下粗放式加速开店，异地选址失误和管理脱节让公司亏损店占比快速提升，从而拖累了整体利润。人人乐的扩张方式更像实力强大的外资企业，即从各省竞争激烈的一线省会城市进行切入，没有明显差异的地区战略，造成资源不足以维持大城市的正面规模化作战。因此，新店成功率低，培育期长，势必会拖净利后腿。市场竞争不进则退，2012年，人人乐退出江西市场后就一直陷入到福建区要卖给永辉超市的传闻影响。

内部管控遭受指责。今年1月，人人乐“财务内鬼”盗取侵占上市公司数千万财产一事被爆出，便立刻引发资本市场的关注，更引来投资者对上市公司内控问题的指责，人人乐声誉受到很大影响。

另外，值得注意的是，人人乐自己表示，因商场租赁合同、其他经济合同纠纷等产生的诉讼案件，根据诉讼案件的进展情况及律师的专业判断，公司累计确认诉讼案件预计损失约为6565万元。

尽管目前像人人乐这样多数的传统零售企业已经开始了转型之路，但短期内，转型成果对于公司业绩难有明显的拉升，而且培育期成本明显增加，这也给企业经营带来了压力。

虽然通过关门处理财产模式可以获得盈利，但这只是短暂的欢乐，如果下半年直至明年主营业务没有根本性改善，不能够转型成功，那么对人人乐来说压力将会非常大，甚至还会重陷亏损的边缘。

面对零售业传统业务收入和利润增长乏力影响，在行业整体下行、电商冲击不断的背景下，传统零售企业已开始寻找新的利润增长点。除继续进行内部结构调整和外部网点渠道的扩张之外，触电互联网、探索O2O模式，走线上+线下之路，成为零售企业转型的首要选择。而在这方面，人人乐转型的决心似乎显得特别大。

8月5日，人人乐公告，拟以不低于17.56元/股的价格非公开发行不超过1.32亿股，募集资金总额不超过23.2亿元。其中投资13.9亿元，计划在未来三年内新建500家社区生活超市；投资4亿元用于“人人乐购”电商平台建设；投资5.3亿元进行供应链系统升级改造。

在何金明看来，电商的持续发展也会遭遇缺乏线下优势支撑的问题，随着电商全面发力线下，其经营成本、经营管理的瓶颈也会显现出来；而传统零售商在转型过程中同样也不仅仅只有劣势，生鲜食品经营将是传统零售企业未来的主要经营优势。在不少业内专家看来，大型商超的生存空间仍在，与电商相比，其最大的生存优势就是不容易在网上售卖的生鲜食品。因此，抢食扩占生活生鲜的空间与力度，将是人人乐重振雄风的杀手锏。

大卖场在一二线城市的衰退一部分是因为仍然停留在日常消费品，以低价为策略，没有跟得上一二线城市消费层次的变化。而像以生鲜为主打的永辉精致超市Bravo，今年上半年在消费能力尤强的北京市场开出两家Bravo绿标店试水成功后，该大区已计划下半年度将绿标店数量增至6家。这也成了人人乐学习的榜样。

此次定向增发募集资金后，在生鲜冷链建设方面，人人乐将投入数亿元完成在广州、成都、西安、天津配送中心的生鲜冷链储存分拣与配送建设，每个配送中心占地面积都在20万平方米以上，每个配送中心都配备有3万平方米的生鲜冷链配送中心，以极大提高生鲜商品的质量和鲜度管理标准。这也可看出人人乐决心打造生鲜新王国的决心。

“人人乐战略转型开设的社区生活超市与传统的便利店经营模式截然不同。”何金明称，“人人乐新的社区生活超市大部分面积经营生鲜品类，而且生鲜品类与大卖场和菜市场完全相同，即实行生鲜商品全品类经营。凡是大卖场和菜市场有的生鲜品类，在社区生活超市全部都有。同时，在生鲜商品采购模式上，人人乐全部实行总部集中采购，缩减商品供应的中间环节，生鲜商品成本大幅下降。”何明还表示，“由于实行生鲜商品集中采购、集中储存分拣、集中冷链配送，在生鲜品类的鲜度控制上人人乐有着充分的保证。顾客日常需要的便利商品在人人乐社区门店基本能够买得到。目前，公司货物12小时内可从配送中心到达门店。”

在门店种类上，人人乐一直在谋求转型，过去是大超市加百货，以大卖场业态为主。未来人人乐的经营业态将以接近消费者的社区小超市为主，并立足于庞大的门店集群基础上来构建以线上线下融合的“人人乐购”O2O模式。在门店内部的产品结构上，人人乐也主动缩减了大家电商品，强化小家电商品，门店将大力往生鲜倾斜，以对抗电商的冲击。在配送中心内，人人乐的熟食、面包产品已开始实施统一集中加工，这样的好处是，产品鲜度和品种远远多过单个门店分散生产，成本也大大降低了。

按照计划，人人乐每家社区门店面积在500平方米到1000平方米左右，社区门店50％以上面积经营生鲜，其他面积按照“每日必需”和“日常必需”来划分品类新标准，陈列便利商品，提供各类便民服务以及电子货架。而电子货架销售的商品将会比大卖场同类商品售价更低，人人乐计划将节省下来的成本的30％至60％返利给消费者。

深圳人人乐南油店，号称蔬菜价格比菜市场要便宜50％。在这家门店，有两块牌子，一块写着“我们的生鲜商品比菜市场更便宜”，另一块牌子是“每日生鲜价格与菜市场价格对比”，深深吸引了当地居民。

对于人人乐朝生鲜O2O转型，中投证券零食行业分析师认为，人人乐坚持“减速、调整、巩固、 提高”的经营策略，公司的扩张减速、费用管控措施取得了明显效果，公司最黑暗的时候已经过去。

但也有分析师对人人乐的转型持谨慎态度。长城证券分析师黄飚分析认为，公司放缓开店节奏，加强毛利率和费用率的管控，现正逐步步入缓慢恢复期，但公司门店还是主要集中在一二线城市且以大卖场为主，行业竞争加剧，运营成本高昂，公司门店经营是否得到实质性改善仍需观察。更为关键的是，生鲜产品要有很强的经营能力，比如一个蔬菜怎么分拣，怎么运输，卖场的维护，水果怎么上台面，鱼怎么养才不会死，这都需要成熟专业的经营能力，需要一个较长过程。目前，人人乐生鲜商品专柜已从此前的联营模式收回公司自营，这也给人人乐的自营管理能力提出了很大挑战。

民以食为天，生鲜品质高低直接影响到消费者的身体健康，真正做到“生鲜”才能决定经营成功，但因生鲜食品品管难、标准难定，使无法现场采购、参与角色过多、要历经路途周转的生鲜电商相比传统菜市、商超更具复杂性、风险性，让做O2O电商望而生畏，步履维艰。生鲜食品由于属于非标准品，相比标准的百货类商品，生鲜在选品上没有统一的标准，大多数企业是通过外观色泽来判定品质的高低，但这种判定缺乏科学性，并且在品控上要求更高，因此不管是网上销售生鲜还是线下售卖潜在风险都很大，如何保证品质是关键。有些水果、海鲜可能放一个晚上就会变坏，如果采购不够精准，保护不够好，不少生鲜就要作废，就意味着100％的损失。因此，经营生鲜一个难字就是“鲜”字，维护成本很大，要花大气力做好“鲜”上才能有所成功。

如今，人人乐已斥下巨资多管齐下，未来一两年人人乐能不能浴火重生？让我们拭目以待，而人人乐一个更真实的现在和未来也即将揭晓。

（本文来源/中国商网 吴勇毅）