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当前，在零售企业中合伙人制度的核心是超额利润的分享，即公司与员工合伙人根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在公司和合伙人之间进行分配。翁海辉表示，永辉的合伙人制度就是建立在业绩指标和利润指标双达标基础之上的。 近年来，永辉超市、华润万家等越来越多的实体零售企业开始纷纷试水合伙人制度。近日，永辉超市专门负责推进合伙人制度的执行副总裁柴敏刚的离职再一次把永辉的合伙人制度推向了风口浪尖。 对此，永辉超市副总裁翁海辉向记者强调，柴敏刚的离职并非是因为合伙人制度的推广，而他的离开也不会造成永辉某些制度的停滞。任何良好的制度都不会因为个别高管的离职或者是一些员工的离职而停止。 事实上，实体零售企业合伙人制度一经面世就受到了各界的广泛关注，实体零售能否在内忧外患之际，通过合伙人项目的推行为萎靡的市场带来新的生机与活力一直都是外界关注的焦点。 当前，在零售企业中合伙人制度的核心是超额利润的分享，即公司与员工合伙人根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在公司和合伙人之间进行分配。翁海辉表示，永辉的合伙人制度就是建立在业绩指标和利润指标双达标基础之上的。 永辉超市的合伙人制度实行至今已经3年时间，翁海辉表示，公司员工比较拥护合伙人制度，很多员工因此而受益。同时，永辉的合伙人制度也存在竞争机制，内部被称为赛马机制。例如各个合伙人业绩累计到3个月进行比较，3个月后仍然没有达标或落后的就会被淘汰，再由新的合伙人加入。 翁海辉表示，如果所有员工都用这种主人翁的精神去创造更好的业绩时，那么得到更高的回报是合理的。 据了解，近期，永辉超市逐步开始对北上广的永辉店面进行“红改绿”升级，即将原有的普通红标超市升级成绿标Bravo精致超市。根据所处地段和消费需求，升级调整商品结构、运营设备、服务等，陆续完成“红改绿”。而永辉超市北京的所有门店在今年8月1日已实现“红改绿”体制上的改变，即合伙人机制，而商品和装修方面还需要一定的过程才能体现。 实际上，绿标店和红标店的合伙人机制还是有很大的不同。翁海辉告诉记者，红标店的合伙人机制是在一些科组里面，每个科每个组去执行。而绿标店则是从后台体系、行政体系、供货体系到前面的运营体系都存在合伙人制度。 记者从知情人士处了解到，自柴敏刚离职和绿标店的版图迅速扩大之后，永辉超市的人力资源体系也由原来的柴敏刚直接领导各大区的人力资源部变为分设红标店和绿标店的人力资源部，再下设各大区的人力资源部。组织结构中细微的变动似乎也在预示着未来永辉在绿标精致超市方面的布局将会越来越大。 任何制度的出台都必将经历完善的过程，永辉超市的合伙人制度也不例外。作为最先吃螃蟹的企业，永辉的确看到了合伙人制度对企业的改善。在2015年3月永辉人力资源年会的分享报告上显示，2014年永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%;日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%;而离职率从6.83%降低到4.37%。 尽管在一个阶段永辉的合伙人制度通过提高员工的工作积极性提升了业绩、降低了损耗、减少了离职率，但其可持续性还有待时间的考验。 翁海辉在采访中也提到这一点，他表示，有些门店可能位置不是很好，或者业绩本来就比较稳定，创增量就比较难，所以设定的目标没有达到，也没有办法成为合伙人。 但是翁海辉表示，大部分的员工多多少少都在合伙人制度中受益，而永辉也会在未来的运行过程中不断地完善合伙人制度，让所有员工都受益，比如通过人员的调换等方式。 但这种方式似乎治标不治本，而且随着门店运营的日益成熟，越来越多店面的业绩增长空间无疑是日趋稳定，那么到那时，合伙人制度又该何去何从？ 不难发现，业绩的增长最终还是要归结于对供应链的打造，而永辉超市在这方面一直走在了前列。永辉先后与牛奶国际和京东合作，同时又入股中百集团和联华超市，积极发动“多边外交”实行联合采购，极大地降低了采购成本，为业绩的提升打下了基础。 有业内人士也表示，从核心上来讲，合伙制要放在超市业态总体的大变革上，主要通过外部突破，创造更大的价值增量。只有这样，合伙制才有未来。 （本文来源/中国商报) |
