最大化的追求利润，是企业的目标。要达到这个目标，使企业握有可持续的竞争优势，就必须找到我们卖场的死角，找出业绩出现问题的关键点。洞察并发掘卖场存在的潜力是超市管理者必须具备的素质。

为此，我们要持续变革、保持业绩的增长幅度、并不断探索实践一切最佳的管理活动，有了策略才有工作的方向，它意味着我们要对自己的运营过程或实践方式进行独特性的定位，对实践活动做出取舍，通过对顾客的需求衔接和卖场的配合，实现最优化的方式服务于顾客，有效地阻隔被他人模仿的可能性，保持长期的差异化竞争和赢利。

本文我们以提升卖场陈列的方式来提升销售额的例子，证明商品随着时间、季节、天气、顾客等环境的不同可以找到不同的销售额的增长点。

全面分析商品陈列的关联性，抓住务工族的季节需要及返乡回来复工的生活需要，以及城乡本地居民对生活必需品的需要，切实做好卖场营销。便利是小型综超的服务特色，围绕便利性加强个性化服务，使服务不断得到深化。

　　

在零售业无比发达的现实世界里，展示陈列的亮点方式可谓千奇百种，使用程度也不一样，即使是在小的便利店，老板也不惜花重金买台岛柜来展示商品、丰富卖点。通过季节性的变化来调节岛柜的温差来实现成本的转换，使其发挥最大的作用。其二，为使卖场的各个死角能“活”起来，岛柜也是我们考虑让死角不死的工具，也是我们在卖场中布置磁铁的关键因素，大卖场的岛柜大多陈列的是低温冷藏品、保鲜奶制品、各类低温香肠、其它肉制品等，而我们中小型超市却不能，如果那样做的话，肯定在成本上我们得不偿失，亮点的作用是起到了，但花去的成本和产生的利润是成反比的，下面就工作中通过对岛柜的陈列变换实现利润的增长点的例子，来说明岛柜不光是陈列的工具，同样也是赚钱的工具。

一次下门店时，有一个店长提问：我们的岛柜显示出了亮点，但销售越来越差，投入和产出相差极大，不具备增长的价值，怎么解决这个问题？

首先，从诊断的角度出发看出其中的问题：1、某些品牌陈列的合同早已到期，但目前的陈列位置及排面根本没有调整;2、目前的天气情况，已经不适合大面积陈列矿泉水及其他茶饮料了;3、某些酒类的单品在门店后仓有货，而陈列面找不到?(这是现在众多中小型超市容易犯的错误，原因是多方面的);4、商品没有遵循先进先出的原则，矿泉水居然在10月份还有几瓶生产日期是5月份的，到正常陈列货架上去一看，全部在销售9月底生产的商品。

综合以上因素，我想拿一组冷柜做一下试验，等一周的时间在看效果怎么样，以证明我的判断是否有误，经过分析：根据目前这家店周围的商圈及消费情况，产生销售品类的基本点主要是在：烟酒饮料课上，差不多占据了半壁江山。

根据这一结论，我们对大类烟酒饮料课进行细分，到中类、小类、子类，结果是除香烟外的特别突出的小类中的国产啤酒和进口啤酒两个子类销售分外活跃。根据当地的消费习性，顾客往往在超市买不到整件冰柜的啤酒，自己家里有冰箱的量也可能不能满足需求，于是我们决定从这两个子类中根据价格带的不同来挑选几只单品来做实验，惠泉啤酒，价格是：1.9元，;青岛啤酒优听装，价格是3.5元;喜力啤酒，价格是：4.8元……，以此来做配置表。

测试的结果可以说是成功的，因为通过行动后的数据分析来证明事实的存在比较符合常理，而不是一开始就将原始数据进行的分析。对超市的经营者来说有没有去思考我们目前的超市到底存不存在业绩的增长点；如何做到集思广益，站在顾客的立场换位思考等等，在竞争激烈的今天显的尤为重要。

目前国内众多中小型超市的店长是有着现场操作的权利的，所以在商品陈列上是可以找出新的增长点的，以上的例子就可以从侧面证明。

通过会员卡管理及卖场购物篮分析，对我们商圈内的目标消费群时常加以调研：了解哪些顾客在光临我们的门店，他们的生活习性、购物特点及频率并予以分析，业绩的增长毕竟是来之于顾客。例如：现代社会的生活节奏越来越快，消费者每天穿梭来回于在城市之间的各个角落，这样，我们的中小超市及便利商店的机会就来了，第一、从白领们的健康点出发，我们可以考虑给予其中的一些滋补性的茶饮料、功能性饮品;第二、快餐(也称速食)也是我们必不可少的一个结构性品类，在这方面我们要学习7-11的经验，不要怕卖不完，想当初海尔的张瑞敏在砸冰箱的时候并没有考虑那么多，只考虑商品的质量，结果砸出了品牌效应，砸出了知名度;所以在这方面我们也可以向别人学习和借鉴。

透过分析调整结构。对门店商品结构、卖场布局、顾客购物动线的设计、卖场气氛、商品定价、商品陈列、商品促销、来客数与客单价、顾客服务质量等等指标的调整要根据调查，例如：在如何提升客单价方面主要考虑的是：如何能提高来店顾客购买商品的单价;如何增加来店顾客单次购买商品的单品数。

数据分析要细致入微。我们在做任何调整前数据分析固然重要，但是也不要犯一个经常性错误，即是说当我的某个SKU(单品)销售量未理想化时，不能凭此来做调整，要细致地分析出现此类的原因，是不是缺货造成的影响、是不是没有实现公平货架原则……，当某个SKU(单品)销售突然增长时是不是因为大宗订货、是不是最近做过促销……。现在我们很多门店管理人员在分析商品时，往往细致不下去，做表面功夫，从来没从有刨根问底的精神，大类增长了也不去分析大类中的什么中类甚至小类增长了，甚至可能是不是某个SKU(单品)的量增长了而提升了整个品类的增长。

对门店商品结构、卖场布局、顾客购物动线的设计、卖场气氛、商品定价、商品陈列、商品促销、来客数与客单价、顾客服务质量等等指标的调整要根据调查，例如：在如何提升客单价方面主要考虑的是：如何能提高来店顾客购买商品的单价;如何增加来店顾客单次购买商品的单品数。

我们在做任何调整前数据分析固然重要，但是也不要犯一个经常性错误，即是说当我的某个SKU(单品)销售量未理想化时，不能凭此来做调整，要细致地分析出现此类的原因，是不是缺货造成的影响、是不是没有实现公平货架原则……，当某个SKU(单品)销售突然增长时是不是因为大宗订货、是不是最近做过促销……。现在我们很多门店管理人员在分析商品时，往往细致不下去，做表面功夫，从来没从有刨根问底的精神，大类增长了也不去分析大类中的什么中类甚至小类增长了，甚至可能是不是某个SKU(单品)的量增长了而提升了整个品类的增长。

我们都知道什么叫缺货吧，商品的库存为零或者说现有的库存不能满足当天顾客的需求都叫缺货，那我们都在讲让顾客满足需求是我们不懈的追求，什么叫满足?是不是商品摆在货架上有货叫满足了?有没有发现现实工作中“满足”的附加值，例如上面那个例子，啤酒是有货，但是顾客一次性需要一箱或更多的冰啤酒我们怎么办呢?顾客没有得到满足，往往是我们在研究顾客的深度附加值时没有深入下去。

以定价来提高客品单价是我们的行业共识，但有没有根据价格带来布置单品幅度及布局，例如在我们的市场调查确定后食用油品类当中顾客认为一桶食用调和油50元以下就为相对低价了，80元一桶的价格就有些贵了，那么我们在拥有这样的数据资料之后很容易找到商品的价格带，例如：在48-49.8元之间设置相应的几个单品，55-65元之间设置相应的单品数……，最后在80-89.8元之间设置1-2只单品，我们既要关注低端需求的顾客，也要关注需求档次较高的顾客，只是在单品数的设置上保持相当即可，低单价的商品多了或高单价的商品多了都有可能将我们的整个品类极端化。所以没有最好的，只有合适的。

试想只要每个顾客多购买一个单品，就等于每天又增加了销售，除了常规的买赠、捆绑、买二送一等手段外还要注要用其他手法来提升，看看福建的永辉超市，在冷冻食品的岛柜上放置一些调味料以及要煮这些东西的厨房工具，在纸尿裤柜台放置一些湿巾等等都起到了提升顾客单价的作用，有些东西有可能顾客想不到，但我们要帮顾客想到才是硬道理，但是啤酒千万不要和尿片放在一起，因为那是在国外，中国的男同胞可不会在看球赛的同时还要照顾小孩，这就是关联陈列。

再举个例子：某超市的双汇福美火腿肠32G的单支销售价是：0.40元，同样的商品双汇公司的定价10支装有可能已超过4.0元，这时我们将单支的火腿肠以10支一捆并与单支形成子母关系，价格定为：3.5元，门店可以将10支捆绑在一起销售，一个月后的销售量是原来的3倍之多，简单的方法即可在短时间内事半功倍。

综合以上，我们经营的门店都或多或少的存在着业绩增长点的地方，只看我们的管理者要不要去研究、去深度分析罢了，业绩的增长是我们每一个门店管理者必须思考的问题，如何少用钱多用脑去发掘我们卖场的每一个角落、每一支单品，是超市管理者深思的问题。