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导读：SEICO MART没有选择店铺扩张的路线，而是选择了商品扩张的路线。无论你是超市还是完全同业态的便利店，都向对方提供有价值的商品，实现共赢，一块抱团取暖。这种开放的思维，也是这家区域性企业能够生存下来的秘密之一吧! 日本的便利店几乎由7-Eleven品牌一扫全国，业内甚至流传着一句话：日本只有两家便利店企业，7-Eleven便利店和其他便利店。 但是在北海道有一家便利店品牌，依靠着特殊的经营策略，成为7-Eleven进驻北海道37年都没能打败的对手。这家便利店品牌名为SEICO MART，从1971年起就开始经营，比7-Eleven还要早三年，连锁店仅有101家，数量不到7-Eleven的0.6%。 但截至2013年底，SEICO MART不仅在北海道区域的店铺数量超过7-Eleven，在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中，SEICO MART在便利店行业也已连续3年获得顾客满意度全国第一。
不仅如此，在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中，SEICO MART在便利店业态中连续3年获得顾客满足度全国第一。是什么样的战略，让这个地区性便利店可以让便利店老大都无可奈何呢?惯例，看视频。 其实在国内，便利店基本上还属于地域性的零售业态，全国通吃的品牌几乎不存在。日本7-11的经营策略固然有先进性。但是，个人觉得SEICO MART的经营之路似乎可以借鉴的地方更多。通过小蒲最近对这家企业的研究发现，除了日本企业共通对于细节的管理之外，对于自身清晰的认识，再此认识的基础上进行清晰的战略发展，是SEICO MART立足北海道之本。 战略一：原材料、制造、物流、零售，全产业链控制 和7-11，罗森这些巨头相比，SEICO MART对于产业链上每一个环节都参与其中。这样做的好处是，成本的合理控制以及商品开发的绝对主导权。毕竟和巨头相比，自己的店铺数还是有限，与其和中小食品加工厂合作，不如自己控制更安心。这样做的结果就是，在北海道以外的地区开店不顺利的情况下，可以用更多的手段提高公司的销售额和认知度。为新战略的实施做良好的铺垫。
战略二：专注培养地域性商品 对日本稍微有些了解的人都知道，一提到北海道，大家的印象就是：海鲜、农业、畜牧业。反正就是农产品，海产品丰富啊!特别是北海道的牛奶，就像我国的内蒙古牛奶一样，无人不知，是品质的象征。SEICO MART正是抓住这种地域性的机会，全力开发地域特色的商品，再加上新商品可以在自己的实体店进行试卖，好的商品再推荐给其他地域。这样，形成了新的多渠道销售，提高公司的营收能力。
战略三：和竞争对手抱团取暖 在日本便利店业界有一句话：日本只有两家便利店企业，7-11便利店和其他便利店。可想而知，对于一家地区性便利店的生存压力是有多大。特别是最近几年，日本便利店行业一再整合，业界第二的罗森和业界第三的全家想尽一切办法拉近和7-11的距离。这就给规模更小的SEICO MART施加了更大的生存压力。不过，SEICO MART没有选择店铺扩张的路线，而是选择了商品扩张的路线。无论你是超市还是完全同业态的便利店，都向对方提供有价值的商品，实现共赢，一块抱团取暖。这种开放的思维，也是这家区域性企业能够生存下来的秘密之一吧! SEICO MART对抗便利店巨头的商业秘诀是什么呢? 首先是PB商品(private brand，自有品牌)的输出战略。PB商品很多商家都在做，但SEICO MART却做到了炉火纯青：依仗着北海道地区农业优势和全程控制产业链来降低生产成本，SEICO MART拥有了以蛋奶熟食为主的、超过1000种PB商品，而且个个价廉物美。 四年前出任SEICO MART社长的丸谷智保，对于企业不扩张的策略是这样说的：“即便SEICO MART努力扩张，开在北海道以外的地区，想抓住固定顾客也需要3年到5年。”而SEICO MART自身的优势却是北海道特色的PB商品，“如果和那些大企业做同样的事情，我们立刻就会败下阵来。大企业不做或者不好做的地方，我们要努力去做。”
因此，他制定的企业战略是减少北海道以外地区的店面数量，转而向以关东地区为主的大型超市输出自己的PB产品，通过产品来占领市场，提品牌知名度。 SEICO MART的PB商品总负责人浦安昭宏以公司的人气PB产品冰淇淋举例解释称，相比同类产品，SEICO MART自产的冰淇淋采用了50%的北海道牛奶，口味浓郁，一年卖出115万个。2014年，SEICO MART决定将PB冰淇淋作为企业进军关东大型超市货架的主力产品。并且为了提高胜算，SEICO MART将冰淇淋的牛奶含量提升到60%。 “北海道的农产品给人一种新鲜的印象。”在经销SEICO MART自产牛奶的一家位于关西的超市里，售货员这样说。店里的顾客也表示，SEICO MART的牛奶不仅新鲜，还比大牌牛奶的价位低。因此SEICO MART牛奶在该店上架的同类产品中，常年处在销量第一名。除了牛奶和冰淇淋，SEICO MART的100日元熟食系列也开始在关东各大型超市纷纷上架。 区别于同质化竞争带来的损害品质的价格战，SEICO MART采取了发展自身优势的差异化竞争。加上SEICO MART自己研发的产品都可以先在自家试卖，得到反馈后再决定是否进军其他地域，由此实现多渠道成功销售，扩大了企业营收。 其次是联合相对小规模的便利店同行，用良性的合作模式实现共赢。以SEICO MART与3F便利店的合作为例：总部位于神奈川的3F便利店是日本便利店行业的第9名，其高层通过对SEICO MART冰淇淋的亲测，决定引进销售这种冰淇淋。当被问及售卖竞争对手的自有品牌冰淇淋是否“感到不舒服”时，3F高层表示，自家企业同SEICO MART主要的经营地域不同，因此存在的直接竞争少;而售卖高性价比的SEICO MART冰淇淋确实能为企业带来利润，因而这种听上去“引狼入室”的决策实际是可行的。 其实，像这样相互为对方提供所需价值的抱团取暖模式，也是地域性企业联合对抗全国行业巨头的有效手段之一。 总之，不迷信巨头的所谓成**则，像SEICO MART这样脚踏实地立足于现状，探寻真正适合企业的发展模式，也能够成为维持企业长久不衰的商业秘诀。 （本文来源/中外管理杂志） |
