8月10日，一封由资生堂CS渠道匿名DMA（区域销售经理）发出的《我很想爱他——资生堂裁员故事记》在行业引起众多关注，资生堂中国组织架构的调整以及由此带来的人事变动被置于镁光灯下。资生堂(中国)投资有限公司今天回复《化妆品报》记者否认有裁员计划。

    在回复中，资生堂官方表示：“中国是全球增长最快的市场，也是资生堂最重要的投资市场之一。为实现“VISION2020”的中长期战略目标，资生堂正在进行着一系列经营改革。其中，在建立与销售前线更紧密的体制环节上，资生堂（中国）投资有限公司正在实施营业体制及人员结构调整、业务区域重组举措。在此过程中，资生堂没有裁员计划，并将通过扩大公司营业组织增员20%，进一步扩大营业规模。

    同时，在人才培养方面，还将根据市场标准进一步完善薪资体系，建立公平透明的绩效考核制度，确定以个人发展为核心的培训体系，从而更好地适应中国市场变化速度和客户需求，进一步推进在中国市场的发展。”

    但也有代理商向记者证实，资生堂销售部门正在进行人事调整，此前百货渠道BA已调整完毕，而现在正在进行CS渠道的人员调整，短期内销售人员确有所减少，这都缘于目前资生堂中国组织架构调整，但不排除未来随着组织架构调整的完成未来将进一步增加销售人员。

    毫无疑问，自2015年以来，组织架构调整成为资生堂中国当下最重要的任务，Ralph Ahrbeck履新资生堂中国总代表，并着手资生堂在中国市场的组织重建工作。

    2015-2017年也被资生堂定义为中国市场的基础重建期，原位于日本针对中国市场的经营及市场营销职能的“中国事业部”亦被转移至中国分公司。而在7月底发布2015财年(2014年4月1日至2015年3月31日)财报中，资生堂集团为中国市场设置了“2015-2017年9%的年复合增长”、“2020年实现电子商务渠道贡献30%销售额”两大目标。并计划以组织优化、再造新模式、再造战略三大部分阐释其对中国市场的规划，同时提出加强区域市场授权、调整品牌战略与渠道策略等方式为未来中国市场转变方向。

    对于营业本部市场销售人员的调整，资生堂官方表示，此前资生堂中国是以品牌为单位管理，今年9月以后，将以功能和区域为导向进行管理，将中国分为东、西、中南、北4个大区，每个大区分别由一位中国籍销售总监领导。“我们希望通过营业体制的调整达成如下目标：优化业务模式及渠道，提高整体效率，加强团队执行力与零售商、代理商更紧密地合作，提升个人及团队专业能力以配合多品牌、多渠道、多生意模式的发展要求。”

    与此同时，部分代理商也期望能够尽快与资生堂官方进一步深入："目前资生堂的改革是不得已而为之，改革截至目前已有近一年时间，销售团队的调整是以欧美化妆品企业的文化为导向，但目前销售团队的调整仍未完成，未来这一改革成果如何发展仍有待观察。对于经销商而言，在改革的这一年时间内，因为销售团队的变化，资生堂还没有与代理商进行过沟通，这影响到了部分代理商的信心，我们期待资生堂能够和代理商进行深入的沟通。"

    因对中国市场业绩的不满，资生堂于2015年开始对中国市场进行调整，而对于任何改革而言，人事调整无疑是推进改革的首要任务。鉴于此，原资生堂中国董事总经理镰田正志被召回日本总部并随后离职，德国人Ralph Ahrbeck履新中国总代表，而随同Ralph Ahrbeck来到中国主政的还有新任资生堂中国董事长兼总经理高野茂等其他高层，这也意味着资生堂中国区高层的调整已基本完成。

    而完成的高层调整后，按照新规划对渠道进行人员以及薪酬调整也成为必然。一直以来，资生堂原有销售团队在业内普遍被打上“缺乏狼性”的标签，韩束董事长吕义雄甚至直言对资生堂为首的日系销售团队缺乏兴趣。资生堂中国区新任高层的首要任务无疑正是改变原有销售团队的"惰性"，从而帮助资生堂提振中国市场的销售业绩。

    此次人事调整无疑是资生堂中国改革攻坚的首战，将原有销售团队中部分成员进行淘汰也成为必然，这可以看作是一次正常的人事调整，不必对此过度解读。因为任何针对市场的策略调整都触碰到既得利益者，而推进改革从来就需要壮士断腕般的决心和毅力，从这个角度而言，资生堂的中国区改革迈出的第一步，而成败则需交给市场来检验。

    （本文来源/化妆品报 作者/李宇）