Muji在经济危机中创造“Muji神话”后，首次出现了危机——出现赤字、增长放缓、利润下降，士气低落。此时，松井忠三被任命为Muji社长，主领公司改革，以求拨乱反正，实现V型复苏。那么Muji最后是怎样起死回生，并确立了“质朴”风格的?

    在松井就任Muji社长的2001年，Muji遭遇危机，公司情况非常糟糕，Muji首次出现赤字、增长放缓、利润下滑、士气低迷。公司内部开始蔓延“Muji不行了吧”的消极情绪。摆在松井面前的通常选择是，先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，以及变卖资产。但是，松井认为，这些都不是解决问题的办法。当务之急是，找到隐藏在Muji内部的根源性问题究竟是什么?

    是创新跟不上客户的需求?还是经验主义使得员工没有主动性和积极性?松井细心研究了Muji当时的状况，他冷静地发现了造成Muji危机最直接的原因：接连开设大型店铺，导致投资成本超过预算，以及伴随着店铺大型化而导致商品数量过度增加。

    松井借此列出公司状况恶化的6个管理方面的问题：企业内部弥漫着骄傲自大的情绪;高速发展导致的大企业病;急功近利导致的短期决策;品牌效应的弱化;战略失误;造成这些问题的关键，是Muji离开了其一贯的原则——“质朴”。 所以，要想实现复苏，唯一的办法就是回归“质朴”这一Muji安身立命的哲学理念。

    Muji回归质朴的具体做法，简单到令人意想不到。

    Muji的质朴原则本身就是一个连接公司与员工的纽带。因为，Muji的许多店长和员工在入职前就是Muji粉丝，他们对Muji哲学和Muji店铺的感情十分强烈。松井采取的具体做法是将公司向员工开放，以“单款定胜负”为题邀请员工参与尝试，让每个店员选出自己最愿意销售的商品，以八折价格试售。为此，员工要亲自为自己推荐的商品设计一段话进行市场宣传。由于有了员工的参与，即使在业绩不好的时候，店铺气氛也十分活跃积极。

    “向客户索要创意”是松井的又一质朴做法。为此，松井创建了“生活良品研究所”网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。研究所曾经收到诸如“能做出不气闷的帽子吗?”，“希望制作这种规格的桌子”等各种各样的要求。Muji的相关人员每周对这些顾客之声做一次审核，一起决定是否有必要将其商品化。

    也许“人体工程沙发”是其中最具代表性的商品了。这是从“房间太小放不下沙发，需要让大型坐垫同时具备沙发功能”的顾客要求中诞生的创意，Muji在四角箱型沙发里填充微小颗粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得沙发无论坐卧都能够完全贴合身体。该沙发量产后，连年成为热销品，其销量多年来保持在10万左右。

    要使做同样工作的100人得出同一种结果，要点是让保证血液流通的机制扎根其中，因此，建立机制是松井改革的具体着眼点。

    所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论怎么裁员，也无法从根本上解决问题，最后企业只能不断衰退。万事缺乏基础则无法发展，同理，缺乏企业的内在机制，就无法催生智慧，更无法创造收益。而机制的重要性在于：“简单工作的机制”能够避免不必要的工作;“信息共享的机制”能够提高工作速度;“传承经验与灵感的机制”能够活用流动性人才;“不允许加班的机制”能够提高生产效率。

    除此之外，建立机制更能够培养出无论何时均可导致成功的企业文化和组织风气来。因为，机制能够激发员工积极性，让他们发挥最大实力，并能强化组织力量，培养脚踏实地的工作习惯，松井忠三认为这是企业走向成功的通用法则。比如“不允许加班的机制”。当然，要想完全消灭加班十分困难，公司便在机制执行中设置了“10%原则”，即每个部门在18：30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。毕竟在某些非常时期，例如季度结算期和商品展会期间加班是不可避免的。

    细节就是上帝，这是德国籍建筑家密斯·凡德罗的一句名言。

    MujiGram——Muji店铺指南，就是Muji一贯强调的细节。其质朴一目了然，之所以要制定如此翔实的指南，是为了“将依赖个人经验和直觉的服务进行‘机制整合’， 使它作为规范延续下去"。指南细致入微，规定商品摆放何时为“正三角形”何时为“倒三角型形”，搭配服装的色彩必须保持在三色以内，这两点是店铺指南的基本点。指南体现机制，指南将理念细化为工作准则。

    指南规定，要认真打招呼，随手捡垃圾，遵守工作时限，这些看上去犹如小学生基本守则。松井很看好这些质朴的守则，认为这是强大企业的共同特征，只有让其渗透到每一位员工的血液中，才能保持步调一致。为了避免歧义，指南不光设有条条框框，而且还有质朴通俗的解释。指南在“把商品摆放整齐”句下解释说，整齐即“正面朝上(有价签的一面朝向上面)”，“商品的方向，例如杯子一类的把手要朝向一致，缝隙、间隔等要呈一条直线”。此外，指南还配有具体图解。

    总之，为了使不同地区的Muji店铺都能够让顾客体会到“Muji风格”， 必须将店铺建设和待客等服务统一规范。但Muji店铺指南不是为了限制员工的行动。相反，其真正目的在于调动大家的积极性，让全体店员养成主动发现问题并加以解决的习惯。

    指南的确实现了松井的要求： 第一、从店铺中来，共享智慧，因为指南是汇集了店铺所有店员的智慧加以总结而来，等于是将提炼出的经验和智慧分享给大家;第二、创建一个标准并将其不断完善，从而促进组织的整体进化，反之，若不确立基础工作的标准，员工则无所适从，无法在工作的同时开动脑筋思考;第三、彻底与公司原来的“追随上司背影成长”的文化诀别，而转为直接阅读指南的方式，如此，上司省去了手把手的时间，腾出了富裕时间进行更多的战略思考;第四、统一团队成员的目标，换言之，指南同时也是一个传递组织理念的工具，借此让大家拥有共同目标;第五、重新审视“工作本质”，关注细节，保证做出“第一等”的工作。

    松井是彼得·德鲁克管理思维的热情拥趸，彼得关于“市场上唯一不变的是变化”一语，松井更是奉若圭臬。正因如此，松井要求指南必须每月更新一次，保持其鲜活性，松井说，为了不让工作停滞不前，一定要保持它处于“动态”之中，这就好比“血液流动”，一旦血管堵塞，组织和员工就会罹患动脉硬化。若不坚持成长，瞬间就会衰退，这是企业的“生物特征”;持续更新和成长的关系，说明指南是促进成长的晴雨表。企业时时处于“动态平衡”，方可保证常态增长。

    质朴使人谦虚。松井认为，他山之石，可以攻玉。若不把目光投向外部，则无法把握自身的位置，因此也就难以察觉亟需改革的问题所在。

    一次互动研讨会上，友商岛村公司的一位专务提问松井，Muji的商品价签有几种?价签即价格标签，Muji的价签比较复杂，其上要注明商品名称和商品的由来，诸如为何制造该商品、材料和机能、对环境的影响等。当时Muji的服装文具等商品价签总共有203种。听岛村的介绍，友商虽以服装为主，却也同时销售着其他商品，但他们仅用3种价签便管理了种类繁多的商品。

    相比之下，松井意识到，原本认为理所当然的203种价签现在看来实在过分，而且因为价签的尺寸和设计不尽相同，更是增加了制作成本。而价签就是Muji“商品的脸面”，因此要在价签上体现出Muji的商品特色，即使是圣域也要勇敢踏足，勇于改变。松井立马请当时负责商品的常务副总重新整合价签系统，最终将价签种类减少到98种，合作供应商也集中于两家。Muji因此订单激增，价签改革明显地降低了制作单价，仅此一项，就降低了50%的成本。

    2004年，Muji成立了以他为首的“30%委员会”，目的是将当时占据营业额比例约34%的销售管理费用削减为30%，具体讲是要公司实现年节省成本54亿日元。该委员会从2004年8月起，开会280次，以求实现节约的目标。但结果适得其反，销售管理费不降反升。为什么呢?带着问题，松井去学习观摩了内衣制造商黛安芬的“早会”。早会由吉越浩一郎社长主持，员工在高层领导面前大胆发表自己准备好的提案，并由出席的人员集体当场决断是否采用。若提案被否决，则再用一天时间修改，翌日再次发表。在松井参加的会议上，大约有50个议案在短短一个半小时的会议时间内迅速定夺，确实给人以雷厉风行的印象。

    松井由此得出结论，凡会必须“规定时限、资料简单明了、议案尽早裁决”。松井决定虚心学习照单全收。友商的成功经验使其脑洞大开，松井总结说，如果仅仅专注于公司内部讨论，恐怕再有缘分也听不到此等“天语”。

    松井的质朴改革立竿见影。上任两年，Muji扭亏为盈;而到了第5个年头，Muji年度营业额达到1401亿日元，普遍收益156亿日元，打破过往的纪录。2007年更是创下新的纪录，当年取得总营业额1620亿日元和普遍收益186亿日元的好的业绩。

    Muji从此在市场上成为“无印的印记”，因为此时Muji已发展成为一个公认的国民品牌。从2011年起，Muji连续3年进入了“我喜欢就职的公司”排行榜前25名。公司招聘员工不设定男女比例人数，而是论能力聘用，具有完善的生育和养老制度、不鼓励加班，受到员工喜爱。

    你若要问松井忠三，什么是Muji实现V型复苏的秘诀，他会禅意地微微一笑，“质朴。没有质朴，就没有Muji，也就不会有Muji的良好业绩”。

    (本文来源/中国经营报)