最近，永辉超市总裁李建波每次被人问起都要跟人解释：半边天不是永辉的生鲜网站，它只是一个自有农产品品牌。    由于半边天项目后来夭折，外界普遍将“半边天”定义为永辉初期夭折的电商项目。现在看来这确实是误读。

    “半边天是我们自己农产品的一个品牌。有一段时间我们去针对自己的高管，包括福州的一些高端消费者提供配菜服务，比如说一个月一千块钱，一周送一次。”李建波说，相当于永辉在农业基地里有一块儿地，自己种些蔬菜，是农场配送的模式。

    那些乐此不疲追问此事的人，表面上是关注“半边天”，骨子里是关注永辉超市的转型之路。过去，永辉靠生鲜食品这“一招鲜”迅速崛起，跻身中国商超第一阵营，并成为新锐力量的代表。但是，当更为新锐的互联网力量袭来时，传统零售商纷纷走上了痛苦的转型之路。而出路呢？谈互联网思维，做电商往往被认为是不二选择。事实上，从沃尔玛家乐福到大润发华润，也无不把发展自有电商当做突围的希望所在。为此，沃尔玛最近全资控股了1号店，摆出了要亲自上阵的架势。

    但是，这却不是永辉选择的突围方向，简言之，互联网在永辉这里，顶多是个工具，而非战略突破口。

    不是说永辉不做电商，今年永辉也启动了跨境电商和永辉微店，不久前李建波还去了永辉上海贸易总公司，在看到备案的从日本寄来的第一批样品时，李建波称自己非常喜欢一种进口的玻璃瓶装果汁。

    但更多的时间，李建波和其他永辉人一样，经常自己问自己，过去，永辉一直是一个超市。未来，永辉还仅仅是个超市吗?如果不是，那它是个什么？

    提到永辉，人们的第一反应仍然是其强大的生鲜优势：直采直营的生鲜卖场保证了生鲜价格的足够低廉，即使是在资金充足，供应链成熟的外资零售企业入华之际，它也能在全国零售市场上拥有自己的不可小觑的一席之地。

    但是，如果永辉将自身定义局限在超市，哪怕生鲜做的再出色，显然不足以应对未来多渠道背景下的零售市场。一个明显的趋势是，更多的对手来自更广阔的世界。即使在永辉的优势领域，一些新生态的电商也在介入生鲜领域，他们的反应链条更简洁，营销更为俏皮，离消费者更近。

    对于永辉究竟是什么这个终极问题，李建波的回答是，农产品流通（品牌商与服务商）。“在过去永辉所有的业务都是超市。我们也在计划我们的未来，我们的追求是希望能够作为一个让消费者喜欢的品牌，超市是其中的一个环节。与此同时，能够围绕消费者服务，包括一些相对应的商品流通，供应链的组织，包括（提供）配套的一些金融服务，这是我们正在构思的领域。”

    从2014年开始，外界看到的却更多是永辉的资本运作，从增资中百到与香港牛奶国际集团达成合作，再到2015年的入股上海联华超市成为其第二大股东。这些令人眼花缭乱的资本运作，也在一定程度上掩盖了永辉背后的野心与图谋。事实上，这些都是永辉转型计划中的重要拼图。近日，本刊先后到访福建永辉总部与上海永辉，试图完整描绘这一零售业黑马与众不同的转型路径。无论成败，在人人言必称互联网的年代里，永辉“另类”的转型，或许能给后来者带来更多的启发。

    “我们家附近的永辉超市，经常能看到几个穿着厨师服装戴着白帽子的人来买菜。”在福州、北京和重庆三地，在出租车上跟师傅说起永辉，每个人的第一印象就是热闹的早市和便宜的生鲜。

    这是来自一线最朴素的印象。时至今日，永辉这匹零售业的黑马对一些人仍有神秘色彩，它是怎么冒出来的？生鲜这个零售业老大难问题为什么反而成为永辉的杀手锏?回顾永辉的发家逻辑，也有助于理解永辉的转型思路。

    永辉福州总部位于金山桔园的一大片小区里边，旁边就是一家Bravo永辉绿标店，按照永辉的定义，Bravo业态定位服务于中产阶级。这家最靠近总部的店带有一定试验性质，生鲜区除了人工称重，还有自动称重台可供选择，收银台旁边有一排自动收银机，同时开辟了一块针对企业客户的大宗商行。某种程度上，这家永辉绿标店是整个永辉的风向标。

    这家前身为“福州屏西生鲜超市”的零售企业，成立于2001年，来自福建青口的张轩松和张轩宁弟兄两个成立了这家店，并主打生鲜，包括蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货六类。成立之初，生鲜区占了超市一半的面积。

    彼时家乐福沃尔玛等国际零售巨头都已经进入中国沿海城市市场，对进攻内陆市场都摩拳擦掌。各区域也有一些区域性强势品牌，如北京物美、武汉武商，以及遍布江浙沪的农工商。发家于福州的永辉借助了国家大力推动农改超的东风，国家的政策支持让永辉在民间有个绰号：龙内裤企业。

    在福建，新华都做零售比永辉早，但今天新华都发展远不如永辉。零售中最难做的无疑是生鲜，卖场做得好不好从生鲜能窥探一二。虽然利润不高，但生鲜能带来人气，盘活卖场。永辉在创业之初即抓住生鲜做文章。专注生鲜市场，避免了和实力雄厚的洋巨头正面交锋。在市场被电商吞噬一半江山的当下，永辉受到的冲击也大大降低。

    在福建逐渐壮大的永辉，第二个进军的是西南城市——重庆。随着中国城镇化发展，内陆城市居民消费能力提高不少。永辉在重庆建立了不错的口碑，2014年永辉的分地区收入占比中，华西占了最大头：36%。

    值得注意的是，在重庆扩张成功之后，永辉并没有选择临近的，同时市场消费潜力巨大的四川继续扩张，而是直接跳到了北京。在2014年分地区营收占比中，北京地区的营业收入仅次于华西和福建，达到14%，而三大区域的营收占总收入的81%。攻下重庆、福建大本营和华北三块阵地后，近两年永辉的扩张重心才转移到四川和上海。

    在全国指东打西一番，永辉完成了由区域连锁向全国连锁的进化。毫无疑问，永辉的核心竞争力始终是生鲜，这也是与其它大超市的显著不同。

    在店面布局上，永辉也会主打生鲜产品。在有些超市，生鲜往往会占据一整层。2014年永辉的各项收入占比中，生鲜和食品分别为46%和47%。生鲜及加工实现收入163亿元，同比上升21.1%，毛利率为12.8%。在生鲜毛利率上，永辉高于其它竞争对手。另一家上市公司人人乐的生鲜销售占主营业务的比重为18.52%，毛利率仅为7.39%。

    永辉的生鲜价格优势源于其直营直采制度，即跳过中间商和批发商，直接和农户打交道，买断商品，自己经营。而业内的主流模式，尤其在生鲜领域，超市向批发商采购，采购方式不是买断而是联营，即超市按照营业额收取一定的扣点，而如果有什么损耗，比如苹果坏了或鱼死了，损失由供应商承担。同时，永辉也坚持本地化采购：采手负责向周边的农民采购鲜活农产品。“所有的商品都是我们自己在管理，有很多的商品我们直接去源头采购，中间的成本就压缩了。另外一个方面还有很强的一点就是我们对于损耗的管理，我们整体生鲜的损耗是远远低于其它的渠道。”李建波说。

    作为一家起步阶段的民营零售企业，没法跟食品供应商谈条件，只能通过生鲜作为差异化切口，把口碑做起来，同时采取核心扩张：在一个区域里密集开店，把口碑和规模都做起来。生鲜做起来之后最大的好处是聚客效应，同一时间段，永辉的客流比其它超市多;生鲜带来客源，盈利模式也日渐清晰，可以通过其它食品用品和服装来获取毛利。“通过精细化管理，我们是把生鲜作为一个差异化。当你想到生鲜的时候，你肯定是想到永辉，也不会想到家乐福和沃尔玛。它是作为竞争的差异化。”李建波说，这也必然要求永辉在生鲜的采购和运营技术层面更加精细化。

    在运营层面，生鲜损耗的控制跟很多因素有关。比如订货量，订货量是运营的一个体系，绝不是单一方面的东西。明天某类商品该定多少，不仅仅倚赖于前几天的销售业绩，同时参考去年这一天的天气和销量。商品卖得快了后面怎么去补货;如果卖得慢了，如何处理库存。“会卖的和不会卖的两者差异很大，不要一次性的把所有的东西全放在台面上，小批量，勤上货。该去紧急变价的要尽快去变价，不要等坏了再去卖。所有的这些都是控制损耗的技术手段。”李建波说。

    由于生鲜优势明显，在传统零售商纷纷减慢开店速度的当下，李建波表示，永辉今年仍会保持一年40至50家的速度开店。只不过，新开门店并不是过去的简单重复。永辉也知道，现在的竞争环境不比创业之初，过去的“一招鲜”不可能再吃遍天下。

    现在永辉的核心思路，是给门店“减负”。通过后台发力，将财务系统、信息系统、物流系统和品类管理系统变成可复制的东西，把复杂的事情交给后台，前台变得越简单越好，让门店运营尽量简单。

    “最近我在思考店形的调整，过去永辉很多店都是大店，但有个问题是现在店里面有很多品类已经不是主流的消费品种了，销售额很低。”没有效率的商品在门店不仅吞噬人力成本和运营费用，还得付租金和库存周转，这个是一个行业问题。李建波表示。围绕品类的调整，今后永辉的门店面积会有一些调整，在门店的商品就必须是有流量的。

    与之相应的，是门店形态的变化。业内人士预计，永辉未来将加大餐饮等体验式消费比例。原来实体超市超过1万平米，大的地方都是陈列日用品，未来将缩小无效商品的陈列和销售，让出来的面积给餐饮企业，增加体验式消费元素。“试点的两家门店改成加工食品之后效果很好，原来依附永辉客流的，反向可以带动客流。”业内人士表示。同时，为了与牛奶国际、电商等新业务伙伴或模式对接，预计未来会加大永辉绿标店（中高档商品为主，定位中产阶级日常消费的Bravo店），实现两种门店的商品和客群错位，满足不同客层的消费需求。

    “但不管怎样调整，生鲜是我们的核心竞争差异化的焦点，未来也仍然是。当然在未来生鲜也面临着不断的升级换代。”李建波说。不同于日本等发达国家，农产品的标准化程度在国内很低。无论是蔬菜、水果，整个卖场的销售都以散货为主。永辉的考虑是，在中国农产品小散乱的格局下，培养中国的农产品品牌。未来，永辉希望围绕农产品标准化的加工，在清洗和分包装两个环节，使售卖方式更加简单;在互联网时代，兼之农产品本身的故事性，农业的品牌化已然是必经之路。永辉正在与一些比较大的合作社一起进行农产品的开发，打造地标性商品做品牌农业。”要么是做农产品的物业方，或者是跟已有基地的农产品公司，做双品牌的经营运作。”李建波表示。

    现在，随着主力消费者群体和购买习性的变化，在生鲜方面永辉正在思考怎么样调整产品结构：进口的比例要不要大一点，包装的生鲜要不要多一点，加工的生鲜会不会多一些。对于生鲜的标准化、分解、清洗、包装、检测，这一块是未来永辉在生鲜升级换代投资的重点。

    （2012年，李建波从IBM跳槽到永辉，在这之前他给永辉做了两三年的咨询服务。）

    在永辉内部，2014-2016这三年被视为转型的关键之年。同时，这三年也是整个中国零售业的改朝换代之年。华润拿下    TESCO，家乐福开起了便利店，沃尔玛全吞1号店，各路诸强都在重新划分势力范围。但有一条主线几乎是共识，就是要线上线下并进，说O2O也好，说互联网思维也好，总之要向互联网靠拢。为了做互联网，大润发董事长黄明端甚至亲自去挂帅飞牛网。

    也许只有永辉算是个例外，门店、供应链、农产品流通，至少在现在的永辉，这些是比互联网更为高频的词汇。

    但是从外部视角，看到更多的是资本市场上频频出手的永辉。结盟牛奶集团，四度增持中百，但这还不是终点。

    2015年4月，永辉超市宣布，公司以3.92港元/股受让联华超市不超过21.17%的股份（即2.37亿股），永辉超市此番投资耗资约7.44亿元人民币，成为国企主导的联华超市第二大股东，业内普遍认为，永辉此举意在加强华东布局。但这种推测是只知其一，不知其二。

    永辉在其发展过程中，一直善于利用资本的力量。上市之前，曾接受过两轮融资，两轮都是汇睿资本投的，那时汇睿资本还叫“汇丰直投”。跟永辉对接的是汇睿资本大中华区主管沈敬武。2008年美国金融海啸爆发，国内银根缩紧，永辉创始人张轩松和总经理张轩宁跟汇睿资本签订了第二轮投资协议。时任汇丰直投(亚洲)总经理的沈敬武曾经对媒体表示，“我们跟永辉是2006年就开始谈的，那时对外资进零售业限制很多，因此审批才耽搁下来。我们谈着谈着，眼看着汇率从8块多掉到了7块2。张董是个很讲道义的人，觉得审批带来的损失，不应由我们来承担，所以仍然按2006年的估值。”那时永辉超市才进重庆不久，还没做出太多成绩。

    做强一般都有两种方式：专注修炼自我的封闭者，或者通过结盟扩大版图的开放者，永辉属于后者。从在重庆、北京扩张开始，其战略布局就明显重于短期盈利。它顺利进入福建、重庆、北京市场后，在贝恩咨询的战略咨询辅助下，拿下中百，自长江上下游夹击武汉，结盟刘永好为厮杀蜀地奠定基础，之后取两湘、东北。

    2013年永辉通过与上海上蔬有限责任公司合作，已经曲线进入上海市场。上海蔬菜集团公司的大股东为直属于上海国资委的上海国盛集团。所以说，认为永辉在上海缺少盟友而入股联华，看法有些片面。

    永辉的一系列资本运作，很容易让人联想起当年靠收购迅速做大规模的国家队华润万家。华润零售集团能有今天的体量和其不间断的收购有很大关系。难道永辉有着同样的野心?

    分析人士指出，并购与合作当然带来规模，但是值得注意的是，永辉毕竟不是华润万家那般财大气粗，所以即使进行资本运作，也往往是并不绝对控股，追求20%上下的参股。这更多的是追求合作，而不是企图吞下对手。

    这样甘为中小股东身份的合作有何意义呢?分析人士指出，永辉的立足点是生鲜，生鲜本质上并非高毛利商品，那么只有在采购上形成压倒性优势，将规模作用放到最大，这种商业模式才能持续。“永辉追求的是生鲜商品采购的垄断权。”该分析人士说。

    李建波不喜欢我们提出的“垄断”一词。中国农产品市场高度分散，谁能垄断?但是他也指出，永辉在生鲜供应链上积累是永辉最大的优势，永辉就是要将其发挥到极致，并逐渐扩展到其它领域。

    李建波透露，供应链的转型是未来几年的核心任务。包括全球商品采购，自有品牌的打造，农产品标准化的流通，或者追踪溯源的能力。海通证券汪立亭分析后也认为，“它(永辉)正在打造一个明晰有力的供应链，为构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道销售体系提供了非常好的商品资源。预期在永辉未来的商品结构中，全球采购的占30%、区域性的占40%、地域性但具有共同性商品占30%。目前，永辉红标店和绿标店的商品重合度约80%，预计未来通过引入进口商品重合度将降至50%以下。”

    例如，2014年永辉结盟牛奶国际，也可以顺带轻取珠江，当然最重要的还是分享其全球的供应链，获取好的商品资源，在海外商品的采购方面，从通过中间商直接跨到基地采购;牛奶集团的商品品类的管理技术也是永辉比较看中的，核心在于它的供应链和管理技术。还有就是品牌效应。牛奶公司是怡和集团旗下，属于全球500强之一，国际化品牌的背景能助力永辉的战略转型。

    联合众多同行及上下游企业，一起做强供应链，是永辉供应链转型的方向。“这种合作，只要能形成比较紧密的合作关系，双方意愿很强烈。”李建波说。永辉觉得，先把双方的意愿确定了，慢慢再尝试合作的方式，比如是一起做中央食品处理中心，一起做海外联合采购，还是一起去搞大的营销策划?后续的合作空间很大。

    7月中旬，联华超市、永辉超市、武汉中百、百联股份在上海宣布，将联手打造中国大陆零售“2.0版”，“2.0版”的主要内容包括联合采购、共享信息、共用数据、统配物流。

    同是7月，在永辉与富邑葡萄酒集团的合作中，百联集团、联华超市及中百集团均参与合作，规模采购实力开始显现。“这次合作也是公司全球供应链改革的重要起点，未来公司将加速整合牛奶国际优质资源，深化“永辉+百联+中百”联盟，逐步打造全球化采购供应链，形成差异化竞争优势。”安信证券分析师刘章明在研报中写道。

    有分析师预计，永辉2015年自身直营采购规模将超过500亿元，加上中百的200亿元采购和联华的300亿，合计将达到1000亿元左右的采购规模。

    永辉着力打造一个强大供应链的核心思路，是商品为王。相对于其它零售商面对全渠道时的全线铺开进行横向扩张，永辉模式的本质是顺着供应链进行纵向整合。

    “我们会考虑三家，甚至会考虑上海的牛奶国际，从整个品牌农业和联合采购上去突破。”李建波说。永辉认为，供应链的优势最终都会体现在商品上，不管是哪个渠道，最终一定是商品为王。联合采购实际上就是为了以后打造差异化的品牌和商品。比如有些商品，这四家零售企业联合起来，其规模优势体现出来，就能产生采购端议价优势，买断商品的供应渠道。

    但是这种模式的成立也有其前提条件，其一就是充裕的资金。

    零售专家丁利国就认为，永辉的模式已经离经叛道。“在传统零售商压力都很大的情况下，永辉还能大面积开店，专注在生鲜这块儿，很有进取心，零售行业有进取心的企业不多。”他认为，永辉模式的软肋也很明显：现金流问题。“传统大卖场最重要的是现金流，供应商的账期带来现金流的沉淀，这是大卖场经营的一个理论。而永辉违反了这条理论。它的资金靠投资人和银行，但这会稀释股权，同时也会产生融资的成本。”丁利国对记者说，他对永辉的商业模式持保留态度。

    不过，李对此进行了反驳，“永辉最不缺的就是资金，因为本身零售行业是一个现金流的行业。”他的回答斩钉截铁。

    李强调，去年永辉有超过80亿的授信额度，只用了很少部分，“我们通过自身产生的现金流完全可以支持我们的开店，所以去年因为投了中百，今年牛奶国际又注入了60亿的现金，所以我们不是资金紧张，而是资金量很大，根本不是问题。”

    业内的另外一种担心是，商超本质上还是一个渠道商的定位，像永辉这样如此深度的介入供应链，其身份已经开始出现变化，究竟是好事还是坏事？

    2015年7月，永辉对外宣布对蜀海（北京）供应链管理有限责任公司增资1000万。熟悉餐饮业人都知道，蜀海是海底捞投资的餐饮供应链公司，一个超市为什么要投资一家餐饮供应链公司?难道永辉要做餐饮吗?

答案是，永辉要做中央厨房。“我们所谓的中央厨房，即中央食品处理中心，是服务于门店，未来也会服务于餐饮企业、食堂，通过规模化的食材加工、食品检验检测，提供给大家更安全的，食品安全流通环节希望做有保障的流通。”李建波说。

    但永辉认为，这并未脱离自己公司的愿景。“提升标准化程度，增强差异性，这也契合消费群体未来的消费诉求。从投资角度来看，未来我们会加大投资在中央食品处理中心上。”李建波说。中央食品处理中心，不仅可以服务于门店，也能服务于餐饮企业食堂。通过标准化的品质管理，将生鲜优势扩大至整个供应链，在生鲜和食品市场上设置更高的壁垒。

    不过，在永辉的壁垒建立起来之前，他们必须先想办法应对已经将战火烧到家门口的跨境电商们。2015年被视为中国的跨境电商元年，从商品角度看，跨境电商竞争的主要是高附加值的水果、海鲜等鲜食商品。

    以中高端商品为主的B2C板块——永辉全球购(yonghuigo)，目前网站处于内测阶段。里面有地中海的橄榄油，西班牙的火腿，泰国和日本的优质大米，韩国的小众美妆用品与健康用品，在平潭自贸区成立的永辉云商科技有限公司希望通过这些爆品来打造自己的跨境电商。只不过这一次，永辉仍然希望把生鲜的优势扩展到跨境电商领域：在境外会有自己的采购团队，并且逐渐地找到源头，拿到最新鲜最平价的东西。

    全球购是永辉未来在电商上的主攻方向。同生鲜买手一样，永辉也计划在国外建立买手团队。找到源头，透过源头，挤掉中间的利润环节，产生成本优势。

    “买手一定要找本地人，本地人才能找到好的东西。”李建波表示，全球购的商品肯定不会有LV等奢侈品，同永辉Bravo一样，主要集中在为中产阶级提供有品质的生活用品。“坦率讲，这不是我们的长处，我们采购的商品一定是大家出国旅游时喜欢买的快消品。”供应链不可能无限制扩大，永辉的跨境电商在定位上是中高端超市的线上版。

    一旦涉及电商，互联网金融是绕不开的话题。在国内，纯粹的电商平台盈利并不是传统零售企业的路子——通过进销的差价来赚钱，而是靠引流和互联网金融。“互联网金融肯定会做，我们的生态圈里面本身就有这种需求。”李建波说。永辉的互联网金融生态已经开始构建：合资成立的丝路通支付公司将成为永辉及合资方第三方支付业务主体。未来，支付服务不仅提供消费金融服务，做消费信贷和理财，也会尝试供应链金融和物业金融。

    不过，永辉也承认自己的转型道路，其新业务形态还不成熟。但转型也是箭在弦上，不得不发。“也许有其它更好的模式，目前我们也都在探索。”李建波说。

    李建波的“老板”永辉集团董事长张轩松不到40岁就因为永辉成为了亿万富翁，这位年轻有为的企业家在总结自己的生意经时曾经简单概括了八个字：“生不要碰，熟不要放”。但身处在变革的年代，从餐饮、到跨境电商、到金融，永辉也不得不开始逐渐松动最初八字信条，开始游向更多未知的深水区。

    （本文来源/《中国企业家》 记者/吕泓霖 黄彧孜/摄）